3.5.3. Субъекты инновационной деятельности

Основными субъектами процесса внедрения новых медицинских технологий в частных медицинских организациях являются:

• собственники и их представители;

• менеджеры – руководители медицинских учреждений;

• заведующие отделениями медицинских учреждений, а также различные специалисты.

Можно провести аналогии между основными участниками процесса принятия решения о внедрении новых технологий в частных и государственных ЛПУ (табл. 3.2). Несмотря на некоторое сходство, роли отдельных участников процесса принятия решения в частных и государственных ЛПУ сильно различаются.

Таблица 3.2. Участники процесса принятия решения о внедрении новых технологий

Рассмотрим роль данных субъектов в принятии решений о внедрении новых технологий.

В частных клиниках аналогом РОУЗ/МОУЗ выступают собственники. Как правило, они не вникают в детали, их интересуют конечные результаты того или иного решения, связанного с закупкой технологий. Возможны различные варианты участия собственника в принятии решений о закупке нового оборудования и внедрении новых технологий, зависящие от типа медицинской организации, ее размера и т. д.

Для частных медицинских организаций, функционирующих в фор ме открытого акционерного общества (ОАО), роль собственников сводится к тому, чтобы принять или отклонить предлагаемые руководством клиники решения, а контроль осуществляют представители акционеров. Собрание акционеров утверждает бюджет клиники, при этом рассматривая вопросы, связанные с закупкой медицинского оборудования: «Бюджет утверждает собрание акционеров, многие выясняют, зачем мы хотим потратить такие деньги, во что мы собираемся инвестировать, какие привлекать ресурсы, на чем собираемся зарабатывать. Очень большое внимание уделяется именно программам обновления оборудования ».

Участие в принятии решений может происходить не напрямую, а через представителя собственника. При этом, как подчеркивают руководители частных ЛПУ, представители собственника осуществляют только рамочный контроль, не вмешиваясь в процесс управления. Собственников или их представителей интересует конечный результат. Вот как описывает такие взаимоотношения один из руководителей клиники: «У нас очень вменяемый человек, который работает от холдинга с нами… Его можно убедить. Он слушает. Он не со всем согласен. Однозначно. Но это человек, которого можно убедить и можно получить ресурсы на какие‑то вещи. Он не вникает (в детали)… никогда не спрашивает, “представь мне, пожалуйста, конкретно, как получился результат”. Нет. Только конечный результат его интересует. Это очень важно ».

В отличие от руководителей государственных медицинских учреждений (главных врачей), которые заинтересованы в избыточном приобретении оборудования и ограничены в свободном выборе технологий, менеджеры частных клиник располагают достаточно большой степенью свободы в подготовке и принятии решений при рамочном контроле со стороны собственника. Можно утверждать, что в отличие от государственных ЛПУ в большинстве частных клиник ведущая роль если не в принятии всех решений, то, по крайней мере, в их подготовке и проработке лежит на менеджерах – управляющих медицинской организацией. В некоторых клиниках у менеджеров имеется определенная доля акций клиники, т. е. они совмещают роли собственника и менеджера. В одной частной клинике топ‑менеджер совмещал роль директора и главного врача.

Так же как и в случае с руководителями государственных ЛПУ, в частных клиниках внедрение новых технологий и покупка оборудования чаще всего обусловлены необходимостью замены выбывшего оборудования, улучшения качества традиционных видов диагностики и лечения, оказания новых, дополнительных услуг, развития того или иного отделения, направления, которое, по мнению руководства, имеет приоритет.

Чаще всего менеджеры, даже если первое полученное ими образование – медицинское, не совмещают управленческую работу с врачебной практикой. Из всех опрошенных руководителей только в одной из клиник топ‑менеджер иногда выполнял и работу врача. Но он сам признавал такую ситуацию неправильной.

По мнению руководителей частных клиник, необходимо разделять функции врача и менеджера, в том числе и при принятии решений о покупке новой медицинской техники. Вот как это аргументирует директор одной частной клиники: «Я считаю, что надо вводить такую должность, как директор больницы… Потому что лечебники – они либо лечебники, либо хозяйственники, извините, завхозы. Что он там напринимает? Главный врач как раз игрушек и напокупает. Вот когда большой колхоз, так и получается, что у них УЗИ‑аппараты одной фирмы, компьютерные томографы другой. Как потом обслуживать это и делать текущий ремонт? Я не знаю… Я считаю, что больницей должен управлять не главный врач, а директор с экономическим образованием. Главный врач должен отвечать за качество лечебного процесса. А директор за все остальные вещи ». Многие руководители с ним соглашаются, также полагая, что необходимо и в государственных клиниках разделять функции главного врача и управляющего.

На уровне самой клиники участие в подготовке решения о закупке того или иного вида нового оборудования могут принимать руководители отделений и врачи‑специалисты. Руководители частных клиник признаются, что поскольку не могут разбираться во всех областях медицины, вынуждены полагаться на мнение заведующих отделений. Однако если в государственных ЛПУ главные врачи стремятся развивать те отделения, в которых работают инициативные руководители, то в частных клиниках в большей степени ориентируются на стратегические задачи организации.

Так же как в государственных ЛПУ, руководители отделений и врачи‑специалисты в частных клиниках в первую очередь думают о своем подразделении/направлении. Тем не менее некоторые руководители частных клиник отмечали, что отношение врачей к закупаемому оборудованию у них разительно отличается от того, что происходит в государственных клиниках. Врачи, работающие в частной компании, проявляют понимание, становятся более адекватными в вопросах покупки техники, начинают оценивать целесообразность покупки с позиции клинического и экономического эффекта: «врачи, поварившись в этом соусе, тоже начинают считать деньги предприятия, что является положительным моментом. Можно, образно говоря, купить “игрушку” за 100 руб., а лучше давайте купим за 50, это как раз то, что нужно … Они как бы взвешивают целесообразность, разумность и достаточность приобретения, и необходимость того или иного оборудования… они не экономят на оборудовании. Это, наверное, скорее корпоративная культура », – рассказывает один из руководителей клиники. Врачи понимают, что оборудование приобретается из заработанных ими же средств. В этом существенное отличие от врачей, работающих в государственных ЛПУ, которые знают, что приобретение нового оборудования никак не связано с их заработками. Стоит также отметить, что и отношение к оборудованию в частных клиниках более бережное.

Технический персонал как участник процесса принятия решений о внедрении новых технологий упоминался только руководителями частных клиник. К их мнению прислушиваются, когда принимается решение о выборе в пользу оборудования той или иной марки. Их роль состоит в том, чтобы определить условия эксплуатации, соотнести технические характеристики имеющейся инфраструктуры с планируемыми к внедрению технологиями.

<< | >>
Источник: Л. С. Засимова и др.. Внедрение новых технологий в медицинских организациях: зарубежный опыт и российская практика [Текст] / Л. С. Засимова и др. ; отв. ред. С. В. Шишкин ; Нац. исслед. ун‑т «Высшая школа экономики»: Изд. дом Высшей школы экономики; Москва;2013. 2013

Еще по теме 3.5.3. Субъекты инновационной деятельности:

  1. 3.4. Внедрение новых медицинских технологий в государственных и муниципальных медицинских учреждениях. 3.4.1. Субъекты инновационной деятельности в медицинских учреждениях
  2. 2.3. Стимулирование инновационной деятельности в медицинских организациях
  3. 2.3. Стимулирование инновационной деятельности в медицинских организациях
  4. 2.3.3. Поддержка специальных организаций и проектов, содействующих инновационной деятельности
  5. Регулирование труда работников субъектов малого предпринимательства
  6. 4.8. Развитие инновационной инфраструктуры
  7. 4.8. Развитие инновационной инфраструктуры
  8. 5.1. Хозяйственная и предпринимательская деятельность.
  9. 7.1. Оценка деятельности организации
  10. Аномалии родовой деятельности
  11. РЕФЛЕКТОРНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
  12. 5.7. Предпринимательство во внешнеэкономической деятельности
  13. 5.5. Планирование предпринимательской деятельности.
  14. 5.3. Государственное регулирование и дерегулирование предпринимательской деятельности
  15. Микроэлементы и мышечная деятельность
  16. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ МЕДИЦИНСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  17. Глава 2. Основы физиологии мышечной деятельности
  18. Глава 3. Основы биохимии мышечной деятельности