3.5.5. Модели принятия решений о внедрении новых медицинских технологий

Чтобы понять, в рамках какой из рассмотренных в главе 1 моделей функционируют частные медицинские организации, мы попытались, так же как и в случае с государственными ЛПУ, выявить, какие интересы доминируют при внедрении технологий (ориентация на экономические результаты, рост престижа, клинический эффект), каковы критерии оценки новых технологий (экономическая эффективность, клиническая эффективность, уникальность технологии), кто участвует в принятии решения о новых технологиях (финансовые руководители, врачи, совет управляющих и т. д.), и каким образом организован процесс принятия решений.

Критерии оценки технологий. В ходе интервью респондентам было предложено проранжировать по степени важности для внедрения новых технологий три основных критерия принятия решений: «финансовый или экономический эффект», «престиж и имидж больницы» и «клиническая эффективность».

В отличие от руководителей государственных ЛПУ, в частных клиниках руководители на 1‑е место ставили клиническую эффективность, и на 2‑е – экономическую эффективность.

Руководители подчеркивали, что в основе всего процесса организации медицинской помощи должен быть пациент и его нужды: «Скорее клиническая эффективность, а именно формирование закрытого цикла… Нужно прежде всего понять, что мы возьмем за основу. Есть определенные столпы истины. Вот в медицине таким столпом является пациент. Не врач с его интересами, не хозяева клиники, как ни странно, не работающий персонал, а именно пациент. Исходя из этого понимания и принимаются решения, что и когда делать », – заявляет руководитель одной из клиник. Такого же мнения придерживаются и другие руководители. Тот факт, что все без исключения руководители частных клиник, в отличие от главных врачей государственных ЛПУ, на 1‑е место поставили именно медицинскую целесообразность, на первый взгляд, кажется удивительным. Однако можно предложить следующее объяснение. В силу того что частная медицина в России развивалась с нуля, на первых порах приходилось бороться с недоверием и необходимо было завоевать авторитет и уважение у пациентов. Именно внимательное отношение к нуждам пациентов позволяет завоевать их доверие, и в итоге обеспечить прибыльность. Ориентация на нужды пациента, по мнению большинства руководителей, «принесет и репутационный момент, и дополнительные деньги, но опосредованно – через то, что мы будем работать качественно, качественно реализуя свои задачи ».

Есть примеры, когда технологии внедрялись даже в ущерб экономической эффективности, поскольку существенно повышали вероятность правильного диагноза. Например, в одной из частных больниц стояла задача выбора способа диагностики инфаркта миокарда. Диагностика с применением дешевых тест‑полосок давала достоверность на уровне 75 %, что «считается допустимо в медицине, но 25 % ошибки, заложенной в методике, – слишком высокий риск для здоровья пациента, ответственности перед этим пациентом и возможной потери репутации ». Поэтому компания приняла решение о закупке «дорогущего аппарата, который позволяет делать этот тест почти безошибочно ». По словам руководителя компании, «если бы мы сравнили тогда деньги, тест‑полоска – три копейки, аппарат – три миллиона… но решение было действительно внеэкономическим ».

Однако подобные факты не позволяют утверждать, что клиническая эффективность выступает абсолютно доминирующим критерием, поскольку руководители отмечают и важную роль экономического интереса: «Безусловно, деньги считаю, безусловно », – говорит один из руководителей клиники. «Мы смотрим экономическую составляющую », – подтверждает другой. «Безусловно, мы смотрим экономические (параметры), насколько это эффективно », – утверждает руководитель третьей клиники. Однако, в отличие от руководителей государственных ЛПУ, которые стараются заполучить как можно более современное оборудование, руководство частных клиник подчеркивает, что «разумная достаточность лежит в основе принятия решения. Потому что, если взять шкалу от “Бентли” до “Запорожца”, то мы выбираем “Форд Фокус”: и едет, и недорого, и не так часто ломается, и вполне достаточно, чтобы перевезти из точки А в точку Б ».

Тем не менее руководители частных клиник поясняют, что экономический интерес как таковой не может быть доминирующим: «Если экономически это очень эффективно, а клинически это вообще не дает ничего, т. е. вообще никаких результатов, то мы не принимаем решение брать… потому что мне с этим пациентом жить дальше », – рассказывает руководитель сети частных стоматологических клиник. С ним соглашается и главный врач другой частной больницы: «я все‑таки во вторую очередь ставлю чисто финансовые вещи ».

Такой подход связан с тем, что рассматриваемые частные клиники нацелены на долгосрочную работу на рынке: «у нас стратегия развития долгосрочного взаимодействия с пациентами », или: «мы пришли на рынок надолго ». Соответственно формируются и требования к врачам: «Я стараюсь подбирать людей, которые все‑таки приходят в первую очередь лечить, а не зарабатывать деньги. Понятно, что всем нужно заработать деньги. Но я имею в виду, что люди приходят использовать то, что правильно, то, что показано пациенту, не думая при этом про сумму по счету. Все приходят зарабатывать, для всех важно, сколько он заработал и на что он живет, это точно. Но если человек начинает назначать ненужные исследования или специально дорогостоящие препараты, то, вообще говоря, это – не здесь ».

Важно, что в отличие от руководителей государственных ЛПУ, в частных клиниках под экономическим эффектом понимают комплексные экономические оценки с учетом всех составляющих: и стоимость оборудования, и условия его приобретения, и стоимость расходных материалов, и качество гарантийного обслуживания. «Мы, конечно, о сервисе думаем », – говорит один руководитель. Другой поясняет: «Потому что купил аппарат, а потом он сломался, и через полгода только механик приедет, – мне это тоже уже не нужно ». В расчет принимаются также расходы, связанные с установкой, ремонтом помещения, обучением персонала и т. д. «А оборудование стоит дорого и занимает много места. А место – это тоже деньги, арендная плата », – считает руководитель частной клиники. «А для того чтобы компьютерный томограф установить, надо готовить площадку. Мало купить томограф, – это же целое инженерное сооружение. Электричество тяни, плиту антивибрационную устраивай, практически в треть стоимости надо готовить площадку, где его установить. Очень сложные и дорогие инженерные сети. А обслуживать потом? » – поясняет руководитель другой клиники. Причем расходы на содержание и установку оборудования могут быть даже выше его непосредственной стоимости. Например, в одной из клиник, для того чтобы соответствовать стандартам ISO 2008, пришлось потратить 1 млн евро, из которых существенная часть ушла на ремонт помещений, а не на медицинское оборудование и новые технологии: «я не могу сказать, что мы серьезно поменяли технологии, но все обеспечение этой технологии, допустим, вентиляцию, пришлось полностью выбросить… и поставить систему контроля влажности, фильтрации и т. д. Полностью поменяли покрытие стен, был кафель, стал медицинский пластик. Поменяли оборудование ».

Важно отметить, что, помимо учета всех составляющих стоимости новых технологий, в частных клиниках не только рассчитывается отдача непосредственно от данного оборудования, но и анализируется комплексная эффективность его использования: «для меня всегда важны два компонента: за сколько аппарат окупается, и какой вклад он вносит в целом в работу клиники », – поясняет директор одной из клиник. Таким образом, понимание экономического интереса в частных клиниках соответствует мировой практике, в отличие от руководителей государственных ЛПУ, которые под экономическим интересом понимали возможность врачей зарабатывать как за счет формально оказываемых услуг, так и за счет неформальных платежей от пациентов.

Реже в качестве интереса к инновациям упоминаются повышение престижа, улучшение имиджа, получение доходов в более отдаленной перспективе. Более того, в отличие от государственных ЛПУ, руководители частных клиник специально подчеркивали, что «для нашей клиники мотив “купить, чтобы мы были круче всех ”, не звучит ». Репутация в частных клиниках «зарабатывается» за счет других факторов. Несмотря на стремление быть лидерами в своей области, больницы не стремятся внедрять новые модные технологии без уверенности в их эффективности: «…есть, например, клиники, которые что‑то модное тут же берут. Мы этого не делаем, потому что для нас надежность важнее », – говорит руководитель одной из компаний.

Как показал анализ (см. раздел 3.4) в государственных ЛПУ доминировали четыре основных интереса к внедрению новых технологий, повышающих престиж этих ЛПУ: привлечение пациентов, привлечение врачей, личная удовлетворенность, особое положение в городе/области. Из перечисленных интересов руководители частных клиник отмечали только два – привлечение пациентов и привлечение врачей.

Например, для того чтобы не терять пациентов, частным клиникам пришлось закупить лабораторное оборудование, хотя экономически выгоднее было перенаправлять пациентов на анализ в государственные ЛПУ. Однако для удобства пациентов, повышения скорости и надежности результатов практически все частные клиники закупили собственные лаборатории. Вот как рассказывает об этом руководитель одной из клиник: «Например, оборудование для исследования гормонов мы покупали исходя из того, что нам надоели бесконечные ошибки у смежников… Оборудование для инфекций, передаваемых половым путем, мы купили только из‑за этого. Там ситуация была еще хуже, чем с гормональными тестами… Мы постоянно выслушивали жалобы по принципу: вы ничего не нашли, а у меня есть жалобы; у меня нет жалоб, а вы нашли. Так как же вы ничего не находите, а у партнера есть? Как только мы купили и поставили свое оборудование, эти жалобы, связанные с некачественностью и неточностью во времени (т. е. обещали завтра, а сделали через неделю), закончились ».

Другой интерес – удержание/привлечение врачей – также иногда упоминался руководителями частных компаний в связи с покупкой нового оборудования. Когда врачи просят какое‑то оборудование, им могут пойти навстречу, чтобы удержать их в клинике. Однако такое происходит не для всех врачей, только для так называемых звезд. «Есть люди как исключение, для которых почти все исполняется… У нас есть врач, у которой меньше, чем за месяц вперед, записи нет, и было бы больше, только она записывает раз в месяц на один месяц, и все. В течение 30 мин. у нее на следующий месяц формируется запись… Иногда она уже капризничает, конечно. Но, вообще говоря, она… знает, что практически получает безотказно все, что хочет. Но это, так скажем, то, что называется звездой, на которую идут люди, у которой реально хорошие результаты и у нее действительно запись », – рассказывает руководитель частной клиники.

Аналогично складывается и в других частных клиниках: в индивидуальных случаях происходят покупки техники «под врача». По просьбе уникальных специалистов оборудование может закупаться, даже если руководство осознает, что реальной потребности в нем нет. В государственных ЛПУ руководители также отмечали важность покупки нового оборудования для привлечения врачей, однако акцент чаще всего был другой – оборудование «выбивали» не под «звезд», а чтобы заполучить хоть какого‑то врача на вакантное место. Однако, по мнению руководителей, в частных клиниках покупка оборудования ради удержания врача встречается намного реже, чем в государственных.

Таким образом, основным интересом частных медицинских организаций по отношению к внедрению новых технологий является обеспечение клинической и экономической эффективности. Соотнося это с моделями принятия решений о новых технологиях медицинскими организациями за рубежом, можно сделать вывод, что поведение частных медицинских организаций в России следует описывать в терминах синтеза моделей принятия финансово‑экономических и медико‑технологических решений.

Интересы повышения престижа, имиджа, получения выгод в более отдаленной перспективе, хоть и имеют место, но проявляются реже. Тем не менее некоторые руководители говорили о том, что ситуация, скорей всего, будет меняться: «Сейчас действительно проявляется тенденция к тому, что каждая уважающая себя клиника должна иметь либо компьютерный томограф, либо магнитный резонанс. Но в настоящее время я не вижу, что их отсутствие как‑то снижает наш имидж и престижность нашей клиники. Может быть, в перспективе мы и пойдем на такого рода инвестиции для того, чтобы поднять именно статус ».

В целом в каждой из клиник есть примеры, когда в разных ситуациях решение принималось преимущественно исходя из экономических интересов, или из медицинской целесообразности, или руководствуясь репутационными соображениями. Сами руководители часто говорили об использовании многих критериев при выборе технологий.

Так же как и работники государственных ЛПУ, руководители частных компаний отмечали взаимозависимость всех трех видов интересов.

Процесс принятия решений о внедрении новых технологий. В отличие от государственных ЛПУ, где существовало два основных способа организации процесса принятия решений (сверху и снизу), в частных клиниках возможен только один вариант – решения формируются в самой клинике, инициативы ни от органов управления здравоохранением, ни от собственника не поступают.

Процесс принятия решений о внедрении новых технологий и закупке оборудования сильно различается в обследованных пяти клиниках – от авторитарного принятия решений топ‑менеджером до коллективного, организованного в рамках формальных процедур. Различия обусловливаются размерами клиник (чем крупнее учреждение/сеть больниц, тем сильнее потребность в четко выстроенной системе управления всеми процессами, включая инновации), установившимися традициями, влиянием учредителей, наличием сертификации по стандартам ИСО (ISO) 2001–2008.

Руководитель одной относительно небольшой клиники (врач по образованию) рассказывает: «У нас, в нашей клинике много что не совсем правильно, не так, как хочет бизнес. В нашей клинике… достаточно высока моя субъективная роль. Это не очень здорово. Выбираю и принимаю решения практически я сам, зачастую субъективно ».

В другой клинике, которая тоже не может «похвастаться» большими размерами, также главную роль играют руководители компании – генеральный директор с экономическим образованием и главный врач, которые, являясь миноритарными акционерами клиники, отвечают за инвестиции в новые технологии и покупку нового оборудования. Обычно процесс покупки новой технологии в этой клинике инициируют заведующие отделениями или врачи, которые приходят с просьбой приобрести для них оборудование с определенными характеристиками. Если главный врач и генеральный директор считают просьбу обоснованной, проводится конкурс: «у нас есть менеджеры среднего звена, есть заведующие отделением, которые помогают в сборе первичной информации. Какие‑то определенные вещи заведующие отделением могут сделать на своем этапе. То есть какие‑то выводы, какую‑то аналитику предоставить, но…принимаем решения мы вместе с главным врачом… Приходит ко мне (или к главному врачу) заведующий отделением и говорит, что нужно именно такое оборудование… потому‑то. Естественно, выбор фирмы‑поставщика лежит в принципе на нас с главным врачом… Другими словами, врачи могут рекомендовать, но потом, при заключении договора, мы все равно ориентируемся по цене, проводим свой личный тендер ».

В крупных медицинских компаниях, включающих сеть клиник, естественно, все процессы, связанные с процессом внедрения инноваций, организованы сложнее. Например, две крупные компании для оптимизации процессов управления прошли сертификацию по стандартам ИСО 2001–2008, причем, как утверждают руководители данных клиник, «сертифицированы не просто так, на бумаге, а нормальной немецкой сертифицирующей фирмой »; «у нас имеется ИСО 2001–2008… У нас вся инфраструктура по менеджменту качества, менеджменту управления работает по международным стандартам ».

Процесс принятия решений о внедрении новых технологий и покупке нового оборудования в этих двух клиниках встроен в сертифицированную систему управления. Процесс отстроен таким образом, что информация/инициатива о внедрении новых технологий может поступить от любого специалиста – будь то врач, руководитель любого уровня, медицинский представитель и т. д. Важно, что полученная информация в системе не потеряется, она будет всесторонне проанализирована, технология будет изучена или апробирована, и только при наличии выраженного клинико‑экономического эффекта внедрена.

Процесс исследований и внедрения инноваций – непрерывный. Вот как его описывает владелец и руководитель сети стоматологических клиник: «Комиссия по инновациям принимает решение. Соответственно у нас выделяют человека или группу людей, которые проводят исследования… Дальше ведутся переговоры с той или иной компанией, если мы принимаем технологию на апробацию. Дальше мы проводим апробацию другой группой людей, и это докладывается на комиссии по инновациям, и дальше уже комиссия по инновациям принимает решение о внедрении той или иной технологии. Если это медицинская техника, то принимают и механики, которые все смотрят… Маркетинг тоже смотрит… Так мы обращаем внимание, в первую очередь, на клинические составляющие, на медицинские и физические параметры… Понимаете, у нас есть как бы “простыня параметров”, по которой мы смотрим, какие технологии как работают. Дальше определяем лучшие из них, устанавливаем их в виде стандартов, и уже затем в этой системе обязываем всех врачей овладеть… этими стандартами. И дальше они работают с этими стандартами ».

Все руководители частных клиник подчеркивали различные подходы, применяемые при оценке необходимости покупки стратегического, ранее не используемого оборудования, и покупки оборудования на замену выбывшего: «Изначально есть вещи, которые выработали физические ресурсы. Просто стандартная замена. А есть принципиальные вещи, которые образуют новое направление, над которыми приходится очень серьезно думать ». Как правило, замена выбывшего оборудования производится на основании оценки технического состояния парка медицинского оборудования. Вот как описывает это руководитель одной из клиник: «Естественно, мы анализируем состояние технического парка медицинского оборудования, кроме того, проводится техническое обслуживание разными фирмами, представителями. Мы понимаем ресурс работы ». Причем оборудование может устареть и морально, тогда оно тоже нуждается в замене: «Есть оборудование, которое имеет имиджевую составляющую. Это связано с пластической хирургией в косметологии. У нас есть косметологический центр, где действительно есть необходимость обновления парка с точки зрения морального старения. И чтобы выглядело красиво, и чтобы внесли какую‑то изюмину, новизну в работу… для того, чтобы пациент попробовал что‑то новое ».

Закупка нового, ранее не используемого оборудования или расходных материалов требует внимательного изучения. Если «комиссия по инновациям», действующая в одной компании, или отдел «финансового анализа и стратегического планирования» в другой компании выносит положительное решение о внедрении относительно недорогой технологии (например, закупки нового расходного материала вместо ранее используемого), то такое решение, как правило, реализуется достаточно легко. Тем не менее, если речь идет о приобретении дорогостоящего оборудования, здесь учитываются бюджетные ограничения и приоритеты компании. Вот как это происходит в одной из клиник: «Процесс принятия бюджетных решений у нас таков. Каждый год осенью мы начинаем составлять бюджет на следующий год, соответственно мы трясем всех, что бы они хотели закупить… Затем смотрим, что бы мы хотели ввести, какие филиалы, какие у нас планы развития. Соответственно этому определяем бюджет… А дальше считаем, что мы заработаем. Нет денег на все заявки – проводим секвестр бюджета. Мы определяем вместе с врачами наиболее актуальные, наиболее значимые направления, и понимаем, что вот эти деньги мы заработаем. Более того, если, предположим, акционеры поставили стратегические задачи, развиваем систему филиалов… мы делаем оценку стоимости проекта, определяем источники финансирования… и верстаем план. Все исходит из стратегической задачи развития… ».

После утверждения бюджета проекта или положительного решения о приобретении дорогостоящего оборудования выбирают поставщика этого оборудования. Выбор осуществляется с учетом многих факторов – не только физических и ценовых характеристик, но и дополнительных условий, которые могут предложить поставщики. Особое внимание уделяется гарантийному и постгарантийному обслуживанию, условиям поставки и оплаты (например, в рассрочку), дополнительным услугам, предоставляемым поставщиками (обучение, помощь в поиске кредита и т. д.). В отдельных компаниях обязательна предварительная апробация оборудования.

В целом все руководители подчеркивали, что при стратегических покупках дорогостоящего оборудования в оценке целесообразности его приобретения участвуют разные специалисты, а нередко решение откладывается «на потом»: «Мы планировали покупку магнитно‑резонансного томографа, планировали достаточно давно, практически с момента открытия клиники, но купили через три года после открытия. Потому что для себя решили, что пока не наработаем определенный поток пациентов, который не даст более или менее гарантированной загрузки этого томографа, тратить 2 млн долл. как‑то совсем тяжело. А через три года, когда поняли, что у нас уже достаточно большой поток пациентов и есть связь с лечебными учреждениями, мы провели серьезный тендер. Выбрали ту машину, которая нас удовлетворяла по качеству и по цене ».

Руководители частных клиник подчеркивают, что не стремятся к избыточному приобретению оборудования: «мы не стремимся, так сказать, к гипертратам на оборудование », – говорит генеральный директор одной из компаний. Руководители оценивают будущие потоки пациентов, возможности использования мощностей государственных ЛПУ, экономическую отдачу от инвестиций. В этом принципиальная разница с государственными медицинскими учреждениями – при отсутствии четкого планирования руководители государственных ЛПУ вынуждены закупать впрок, просить больше, чем нужно, и часто даже то, что не нужно. Вот как комментирует разницу в подходах один из руководителей сети частных клиник: «Во многом психология советского врача, вот мы когда начинали, было так: раз – и запасов на полгода. Зачем вам столько? Молчание. Вы поймите одно, что материальный запас – это замороженные деньги. Теперь после долгого битья по голове, после введения жестких нормативов материальных запасов и финансовых наказаний и поощрений за превышение этих норм, мы ввели все‑таки эту норму материальных запасов в те рамки, которые нам нужны. Опять же психология человека, работающего в бюджетной сфере, такова, “закажем на год – дадут наполовину. Потом оно будет лежать” ».

Другое важное отличие в практике закупки медицинской техники и оборудования частными больницами состоит в том, что цена приобретаемого аналогичного оборудования в 2–3 раза меньше цены, уплачиваемой по конкурсам, проводимым государством. На это указывали все без исключения руководители частных клиник. Приведем примеры.

Генеральный директор сети клиник: «Государство покупает по баснословным ценам, сейчас начали немножко сжимать, но все равно, скандалы с тем же “Сименсом”, с “Мерседесом”, все это у нас на слуху. Это только верхушка айсберга. В неформальных беседах представители производителей предлагают цены, официальный прайс. Мы говорим, вы уберите его… Я прекрасно знаю, сколько это стоит на рынке в Финляндии, через некоторое время они приносят прайс с 70 %‑ной скидкой ».

Руководитель клиники: «Вот приходим и, например, рентгеновский аппарат берем, а нам говорят: “Вы только не говорите, за какую цену его взяли”, потому что для федеральных учреждений это в 2 раза дороже стоит. Это смешно. Это уже все знают. Причем ладно бы просто сливали, зарабатывали деньги, но, говорят, чаще всего покупается то, что не нужно. Вот, например, для нашей областной больницы купили дорогой, за 300 или 400 тыс. евро какой‑то передвижной компьютерный томограф, на машине, с отдельной электростанцией. И никого не волнует, что по дорогам Ленинградской области он никак до больных доехать не может. Просто дорог нет. Порядок цен там иногда бывает в 2, а то и в 3 раза больше ».

Генеральный директор клиники: «Был один из наших соотечественников в Дюссельдорфе, на медицинской выставке и соответственно рассматривал там возможность приобретения компьютерного и магнитно‑резонансного томографов. Стоимость, которая заявляется в России, была в 3 раза выше, на выставке он мог договориться и приобрести. Понятно, что все это элементарно можно отследить, да и проверить при желании, по какой цене приобретено то или иное медицинское оборудование, и сколько оно стоит соответственно в Европе ».

Генеральный директор, по совместительству главный врач клиники: «Разница с государственными учреждениями при покупке абсолютно очевидная. Когда приходят представители любой компании, продающей оборудование, первое о чем мы спрашиваем, – сколько стоит. 100 рублей, но мы не бюджетные, не государственные, поэтому говорим – 50. Все. Вот с 50 мы начинаем торговаться, и еще опускаем до 40 от стартовой. Как только мы обозначаем, что покупаем на собственные заработанные деньги, нам снижают ».

Таким образом, процесс принятия решений о внедрении новых технологий и организация закупок нового оборудования в частных клиниках имеют принципиальные отличия от практики, осуществляемой в государственных ЛПУ.

<< | >>
Источник: Л. С. Засимова и др.. Внедрение новых технологий в медицинских организациях: зарубежный опыт и российская практика [Текст] / Л. С. Засимова и др. ; отв. ред. С. В. Шишкин ; Нац. исслед. ун‑т «Высшая школа экономики»: Изд. дом Высшей школы экономики; Москва;2013. 2013

Еще по теме 3.5.5. Модели принятия решений о внедрении новых медицинских технологий:

  1. 1.2. Модели принятия решений о внедрении новых технологий в медицинских организациях
  2. 1.2. Модели принятия решений о внедрении новых технологий в медицинских организациях[4]
  3. 3.3. Практика принятия решений региональными органами управления здравоохранением о внедрении новых технологий. 3.3.1. Метод эмпирического изучения практики принятия решений о внедрении новых медицинских технологий
  4. 3.4.3. Модели принятия решений в медицинских учреждениях о внедрении новых медицинских технологий
  5. 2.2. Роль оценок клинико‑экономической эффективности медицинских технологий в принятии решений о внедрении новых технологий[6]. 2.2.1. Понятие оценки медицинских технологий
  6. Глава 3 Практика принятия решений о внедрении новых медицинских технологий в российском здравоохранении
  7. Глава 3 Практика принятия решений о внедрении новых медицинских технологий в российском здравоохранении
  8. Глава 1.Принятие решений о внедрении новых технологий в медицинских организациях: теория и опыт эмпирических исследований
  9. 2.2. Роль оценок клинико-экономической эффективности медицинских технологий в принятии решений о внедрении новых технологий
  10. 3.4.4. Процесс принятия решений о внедрении новых технологий
  11. 3.3. Практика принятия решений региональными органами управления здравоохранением о внедрении новых технологий
  12. 3.5. Внедрение новых медицинских технологий в частных медицинских организациях. 3.5.1. Метод исследования
  13. 3.5.7. Интегральные характеристики процесса внедрения новых медицинских технологий в частных медицинских организациях
  14. Глава 2 Роль государства во внедрении новых медицинских технологий: зарубежный опыт
  15. Глава 2 Роль государства во внедрении новых медицинских технологий: зарубежный опыт
  16. Глава 4 Направления и механизмы повышения эффективности внедрения новых технологий в российских медицинских учреждениях
  17. Глава 4. Направления и механизмы повышения эффективности внедрения новых технологий в российских медицинских учреждениях
  18. 3.4.7. Интегральные характеристики процесса внедрения новых медицинских технологий в ЛПУ
  19. 3.4. Внедрение новых медицинских технологий в государственных и муниципальных медицинских учреждениях