<<
>>

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование в экономической политике аптечной организации

Экономическая политика любой организации, в том числе и аптеки, представляет собой определение общей стратегии ее раз­вития и выработку на ее основе тактики торгово-хозяйственной деятельности, которая с учетом потенциальных возможностей орга­низации позволяет достичь поставленных целей в соответствии с правовыми, экономическими, социальными и другими стандар­тами, установленными в обществе в виде законов, законодатель­ных норм и правил. Поэтому весь процесс планирования в аптеч­ной организации можно разделить на две основные стадии: разра­ботка стратегии деятельности (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (такти­ческое планирование).

Стратегическое планирование. Особую значимость в современ­ных рыночных условиях хозяйствования предприятий приобретает стратегическое планирование, которое представляет собой предви­дение будущего положения предприятия, прогнозирование его ме­ста и роли в рыночной среде, а также определение основных путей и средств для достижения этого состояния. Таким образом, под стратегическим планированием понимается не долгосрочный план, формализованный в виде определенного документа, а только про­гноз возможных тенденций состояния предприятия в перспективе.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период (пять лет и более). Вместе с тем стратегиче­ское и долгосрочное планирование — процессы неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а, в первую очередь, функ­ция направления. Она не просто сосредоточена на данном перио­де времени, а включает в себя совокупность глобальных идей раз­вития организации.

Стратегическое планирование — это управленческий про­цесс создания и поддержания соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями.

Процесс стратегического планирования можно разбить на не­сколько этапов (рис. 3.5).

Определение миссии организации. Миссия — это цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: «Зачем нужна людям эта организация?».

Рис. 3.5. Этапы стратегического планирования


Миссия может быть ориентирована на удовлетворение конкрет­ных нужд и запросов клиентов, расширение рынка, совершен­ствование производства, увеличение продаж — все это подчине­но удовлетворению потребностей людей (например, миссия фар­мацевтической компании «Мерк» звучит следующим образом: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели»).

Формулирование целей. Цели в отличие от миссии выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. В современной теории планирования выделяют восемь основных сфер деятельности, в рамках которых организация определяет свои цели: положение на рынке, инновационная деятельность, уро­вень производительности, наличие ресурсов, доходность, систе­ма управления, профессионализм персонала, социальная ответ­ственность. Наиболее значимыми являются финансовые цели.

Анализ внешней среды. При изучении внешней среды организа­ции анализируют три объекта: общую среду, отраслевую среду и конкурентов.

Внутренний анализ деятельности. Это анализ хозяйственно-фи­нансовой деятельности организации.

Цель анализа внутренней среды — оценка ресурсов организации по отношению к окружа­ющей среде и ресурсам основных конкурентов. При этом выявля­ются слабые и сильные стороны, возможности перераспределе­ния средств и необходимость инвестиций.

Анализ стратегических альтернатив (стратегический анализ). Это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа внешней и внутренней среды, в стратегический план орга­низации. К инструментам стратегического анализа относятся: фор­мальные модели и количественные методы; самостоятельный твор­ческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров. Такой ана­лиз связан с выбором одного из нескольких вариантов развития организации и основан на динамике основных показателей дея­тельности: ограниченный рост организации, активный рост или сокращение.

Выбор стратегии. Данный этап нацелен на выбор одной из стра­тегических альтернатив, которая и будет впредь до очередного пересмотра стратегии служить общей основой деятельности орга­низации.

Стратегии организации могут разрабатываться в разных направ­лениях. По мнению Э. Портера, крупного американского специа­листа в области экономической стратегии предприятий, большин­ство стратегий можно объединить в три группы (рис. 3.6):

1) контроль над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами других предпри-


ятий, путем обязательного контроля над затратами, регулирова­ния размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства;

2) дифференциация направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги более привлекательные для потреби­телей, чем продукция других предприятий; такими дополнитель­ными преимуществами могут быть имидж, обслуживание клиен­тов, качество; это хорошая надежная стратегия для достижения высоких прибылей, поскольку клиенты, предпочитающие один и тот же продукт хорошей марки, менее восприимчивы к цене;

3) фокусирование — целенаправленная ориентация на определенную группу потребителей, часть ассортимента продук­ции или географический рынок, т.е. на сегмент рынка; стратегия фокуса имеет два варианта: фокус затрат и фокус дифференциа­ции.

Каждый тип стратегии включает в себя набор политик, кото­рые определяют характер деятельности сотрудников и подразде­лений в оперативном плане.

Реализация стратегии. На этом этапе стратегия организации приобретает конкретную форму — программу действий, представ­ляющую собой жестко структурированный документ, в котором определены цели и задачи каждого подразделения организации, установлены сроки реализации задач и представлены критерии оценки достижения целей конкретным исполнителем. Такой про­граммой действий могут стать среднесрочные и краткосрочные планы, изложенные в виде бизнес-плана аптечной организации.

Оценка эффективности. На данном этапе проводится оценка достигнутых результатов, анализ разрывов между плановыми по­казателями и фактическим выполнением, разрабатываются кор­ректирующие мероприятия. Таким образом, данный этап являет­ся «обратной связью» для формирования новых планов.

Стратегические ориентиры аптечной организации являются основой для формирования долгосрочных планов. В долгосрочных планах поставленные цели приобретают более четкие очертания и претворяются в определенные программы действий по приори­тетным направлениям основной деятельности. К ним, например, могут относиться внедрение прогрессивной технологии продаж, совершенствование ассортиментной и ценовой политики, повы­шение эффективности системы управления предприятием и др.

Тактическое планирование. Эта стадия планирования заключа­ется в обосновании задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей. На основе тактического планирования при­нимают решения о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения заранее установленных или тради­ционных целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды.

Среднесрочный план предусматривает определенную последо­вательность разработки мероприятий, направленных на реализа­цию целей долгосрочной программы и связывающих воедино по­ставленные задачи со всеми видами ресурсов. Такой план обычно содержит комплекс обобщающих экономических показателей, отражающих объемы товарооборота, рентабельность продаж, ре­сурсный потенциал, источники финансирования. Кроме того, сред­несрочные планы разрабатываются не только в целом по аптеч­ной организации, но и для отдельных структурных подразделе­ний, функциональных служб и т. п. Таким образом, эта разновид­ность плана имеет значительно большую степень детализации, чем долгосрочная программа.

Важно отметить, что разработка общей стратегии и последу­ющая ее трансформация в долгосрочные или среднесрочные пла­ны может производиться высшим звеном управления крупных ап­течных организаций, осуществляющих разные виды фармацевти­ческой деятельности и обладающих соответствующим кадровым и информационным потенциалом. На уровне небольших и мелких организаций основным видом планирования являются текущие (краткосрочные) планы.

Текущее планирование имеет своей целью максимальную кон­кретизацию перспективной концепции предприятия путем опре­деления методов и форм ее реализации. Оно охватывает годовой и внутригодовые периоды и представляет собой совокупность пла­нов по видам деятельности и по структурным подразделениям.

Текущее планирование осуществляется посредством разработ­ки комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим разделам экономической деятельности и служит основой оперативно-хо­зяйственного управления аптечной организацией.

В комплексные годовые планы текущей деятельности аптечной организации целесообразно включать следующие основные раз­делы:

план розничного товарооборота;

план дохода от основной и других видов деятельности;

план издержек обращения, включая показатели по труду и за­работной плате; план прибыли; финансовый план; план маркетинга;

план развития материально-технической базы; план социального развития аптечной организации. Перечисленные разделы текущего плана аптечной организа­ции носят комплексный характер, что не только предполагает разработку основного параметра каждого раздела, но и предус­матривает определение системы расчетных показателей, допол­няющих и раскрывающих сущность этих параметров. Например, такая важная составная часть текущего плана, как товарооборот, включает помимо его общего объема определение ассортимент­ной структуры, расчет величины товарных запасов и объем по­ступления товаров в аптеку. Наряду с этим плановые показатели товарооборота должны быть распределены по составным частям (например, по способу продажи) и отдельным периодам года (кварталы, месяцы). Подобная конкретизация плановых расчетов различных показателей производится в рамках каждого раздела.

Характерной особенностью текущего плана хозяйственной де­ятельности аптечной организации является также то, что все его разделы и показатели взаимосвязаны между собой и взаимообус­ловлены. Взаимосвязь разделов обеспечивается порядком и после­довательностью их разработки.

Оперативное планирование. Особое место в системе планирова­ния аптечной организации занимает оперативное планирование, которое представляет собой специфическую форму управления текущей деятельностью и постоянный контроль за ее ходом. Опе­ративное управление и планирование должны отражать следу­ющие аспекты хозяйственной деятельности аптечной организации: изучение динамики ежедневной реализации товаров аптечного ассортимента как по общему показателю, так и в структуре реа­лизации;

сравнительный анализ произведенных затрат с рассчитанными предельными нормативами расходов;

контроль за движением товарных запасов в целом и по ассор­тиментным группам;

постоянная работа с поставщиками с целью повышения эф­фективности товародвижения;

оценка ежедневной конъюнктуры спроса потребителей; анализ динамики цен как по аптеке, так и у конкурентов и др. Оперативное управление должно быть построено таким обра­зом, чтобы была возможность быстрого реагирования на все из­менения (особенно негативные) в экономической деятельности с целью повышения ее эффективности.

<< | >>
Источник: Лоскутова Е.Е.. Управление и экономика фармации. В 4 т. Т. 3. Экономика нм точных организаций : учеб, для студ. высш. учеб, заведе­ний / |В. В. Дорофеева и др.] ; под ред. Е. Е. Лоскутовой. — М. : Издательский центр «Академия»,2008. — 432 с. 2008

Еще по теме Стратегическое, тактическое и оперативное планирование в экономической политике аптечной организации:

  1. 3.1. Стратегическое планирование, его сущность и этапы
  2. Приложение 1Методические рекомендации по организации розничной продажи БАД в аптечных организациях
  3. Глава 9Стратегия формирования ассортимента БАД в аптечной организации
  4. Глава 8Основные принципы организации розничной продажи БАД в аптечных учреждениях
  5. Глава 7Социальный портрет потребителя БАД, приобретающего БАД в аптечных организациях
  6. Маркетинговая политика
  7. Требования к аптечным учреждениям, участвующим в обороте БАД
  8. 2.1. Организации фармацевтической системы как объекты упрл ния. Внутренняя среда организаций
  9. Планирование как функция
  10. Аптечное изготовление и промышленное производство лекарственных препаратов
  11. Планирование производства
  12. Оперативный учет
  13. Основные принципы выкладки БАД в аптечных учреждениях
  14. Социальная, медицинская и экономическая эффективность здравоохранения
  15. Формы и методы планирования работы центров ГСЭН
  16. Оперативне піхвове розродження
  17. 5.5. Планирование предпринимательской деятельности.