<<
>>

5.5. Планирование предпринимательской деятельности.

Разработка бизнес-плана Предпринимательская деятельность может осуществляться гражданином как непосредственно (в таком случае при осуществлении лицензируемых видов деятельности в фармации он должен иметь высшее фармацевтическое образование), так и путем организации юридических лиц.

В последнем случае владелец не отвечает за обязательства созданного им предприятия, а предприятие не отвечает за долги владельца (за исключением отдельных организационных форм предприятий). Он, во-первых, страхует свое (и членов семьи) имущество от возможного посягательства на него кредиторов предприятия, а, во-вторых, имеет возможность учредить несколько предприятий как самостоятельно, так и совместно. В случае банкротства одного из них, другие будут приносить доход, умеьшая тем самым риск предпринимателя.

Создание организационно-правовой формы субъекта хозяйствования является содержанием первого этапа его жизненного цикла. Именно на этом этапе принимаются решения, которые обуславливают в значительной степени результаты последующей предпринимательской деятельности. Процесс создания нового субъекта хозяйственной деятельности включает три основные стадии: подготовительную, учредительную и организационную. На подготовительной стадии обосновываются основные параметры будущего бизнеса, его стратегия и бизнес-план. На учредительной стадии разрабатывается комплекс учредительных документов и осуществляется государственная регистрация бизнеса. На организационной стадии создается материально-техническая база предпринимательской деятельности, формируется производственная структура, подбирается персонал, организуется управление, создаются условия и принимаются решения, необходимые для подготовки самостоятельной предпринимательской единицы к функционированию.

Основной причиной предпринимательских неудач являются ошибочные решения при разработке концепции бизнеса, связанные с недостаточно детальной ее проработкой и недостаточным учетом личностных предпринимательских возможностей, шансов и рисков внешней среды.

Для преодоления этих недостатков необходимо разрабатывать личностную стратегию создания предпринимательских единиц. Под личностной предпринимательской стратегией имеется в виду комплекс базовых предпринимательских решений, которые определяют будущие параметры бизнеса в максимальной степени соответствия личностным данным конкретного предпринимателя. Целью разработки личностной предпринимательской стратегии является достижение максимальной эффективности предпринимательской деятельности.

В процессе разработки личностной предпринимательской стратегии с большим количеством возможных вариантов решений по созданию своего бизнеса выбирается тот, который максимально отвечает личностным данным индивида и возможнос­тям внешней среды.

Личностную стратегию предпринимательской деятельности можно представить в виде следующего вектора:

СП = (Х1; Х2; Х3; Х4; Х5; Х6; Х7; Х8; Х9),

где: X1 – решение о целесообразности для данного индивида заниматься предпринимательской деятельностью и о степени участия в ней; Х2 – решение о лучшем характере бизнеса; Х3 – решение, которое характеризует вид бизнеса; Х4 – решение, которое характеризует принятую основную предпринимательскую идею; Х5 – решение о масштабе бизнеса; Х6 – решение об источнике средств производства; Х7 – решение об организационно-правовой форме биз­неса; X8 – решение об избранной роли и функции в бизнесе; Х9 – решение о требованиях, которым должен соответствовать потенциальный партнер.

При рассмотрении вариантов личностной стратегии предприниматель­ской деятельности отбирается вариант, который обеспечивает (по расчетам) максимальную эффективность бизнеса. Процесс отбора включает три стадии:

1) отбор вариантов решений личностной стратегии, которые отвечают личностным данным конкретного человека;

2) отбор вариантов решений, которые отвечают внешним условиям пред­принимательства;

3) выбор из решений, которые прошли первую и вторую стадию, наи­лучших по экономическому критерию.

Эффективность формирования личностной стратегии достигается при соблюдении следующих принципов:

· комплексности − заключается в том, что объектом являются все сто­роны становления предпринимательства;

· сочетаемости − заключается в том, что решение по всем базовым эле­ментам личностной стратегии проводится последовательно, с уче­том предыдущего и не противоречит друг другу;

· соответствия всех принятых решений возможностям предприни­мателя;

· соответствия всех принятых решений внешним условиям предприни­мательской деятельности;

· оптимальности − заключается в том, что из допустимых вариантов лич­ностной стратегии отбирается наилучший по экономическому критерию.

Для формирования эффективной личностной предпринимательской стра­тегии на основе предложенных выше принципов необходимо использовать:

· методы оценки предпринимательских возможностей индивида;

· методы оценки внешних условий предпринимательской деятельности индивида;

· методы обоснования основных решений предпринимательской стратегии с учетом возможностей конкретного индивида и сформированных внешних условий.

Трудовой потенциал индивида следует рассматривать с учетом его возможностей заниматься предпринимательской деятельностью. Для этого можно ввести понятие личностного потенциала предпринимательской деятельности. Любой физически и психически здоровый человек может успешно выполнять определенную работу, которая отвечает ее природе, опыту, интеллекту и психическим особенностям. Объективная способность человека осуществлять разного рода деятельность по изготовлению и реализации товаров и услуг определяет его предпринимательские возможности. Предпринимательский потенциал количественно и качественно характеризует предпринимательские возможности конкретного человека. Он обусловлен врожденными качествами индивида, его воспитанием, жизненным и производственным опытом. Предпринимательский потенциал можно представить в виде вектора:

Пп = (П1; П 2; П3; П4; П5; П6;П7),

где: П1 – профессиональные возможности индивида заниматься предпри­нимательской деятельностью; П2 – психологические возможности индивида; П3 – физические возможности (трудоспособность) индивида; П4 – финансово-ма­териальные возможности индивида; П5 – интеллектуальные возможности индивида; П6 – культурно-этические (моральные) возможности индивида; П7 – коммуникативно-информационные возможности индивида.

Личностная стратегия предпринимателя обеспечивает эффективное использование его предпринимательского потенциала при соблюдении сле­дующих условий:

1) наличие мотивации к предпринимательской деятельности;

2) наличие предпринимательских качеств;

3) психологическая склонность к избранному бизнесу;

4) наличие профессиональных возможностей для реализации избранной страте­гии;

5) наличие материальных возможностей для становления бизнеса;

6) наличие интеллектуальной собственности, которая дает конкурентные пре­имущества в бизнесе;

7) знание среды, в которой реализуется избранная стратегия.

Предпринимательская деятельность индивида должна опираться на наиболее сильные, значимые элементы его личностных данных. Соответст­венно по значимости тех или других структурных элементов предприниматель­ского потенциала можно выделить следующие разновидности типичных пред­принимательских стратегий:

1) профессионально-ориентированная стратегия;

2) психологически-ориентированная стратегия;

3) инвестиционно-ориентированная стратегия;

4) инновационно-ориентированная стратегия;

5) коммуникативно-ориентированная стратегия.

Профессионально-ориентированная стратегия базируется на высоких про­фессиональных возможностях индивида, которые, по его мнению или заключению эксперта, должны обеспечивать ему конкурентные преимущества и высокую эф­фективность бизнеса.

Психологически-ориентированная стратегия базируется на наличии у ин­дивида комплекса черт характера, необходимых для эффективной предпринима­тельской деятельности в конкретном виде бизнеса.

Инвестиционно-ориентированная стратегия основывается на материаль­ных возможностях индивида создать свое дело.

Инновационно-ориентированная стратегия предполагает использование как основы бизнеса интеллектуальной собственности, которой владеет предпринима­тель.

Коммуникативно-ориентированная стратегия базируется на применении как основы бизнеса знаний предпринимателя о внешней среде.

При наличии ряда значимых параметров предпринимательского потен­циала и конкурентных преимуществ формируется комплексная стратегия, кото­рая включает комбинацию параметров базовых стратегий и ориентированна на реализацию имеющегося комплекса возможностей.

Выбор предпринимательской идеи. Предпринимательская идея − это сформулированный предпринимателем способ получения прибыли, рассмот­ренный им как основа его бизнеса. Предпринимательская идея должна содер­жать: или идею и характеристику новой или улучшенной продукции (услуг); или новый подход (организационные или технологические нововведения) к из­готовлению существующей продукции (услуг).

Задачу генерирования предпринимательских идей должен решать как начинающий, так и опытный предприниматель, заинтересованный в разви­тии своего бизнеса. Деятельность по формированию предпринимательских идей обусловлена стремлениями бизнесмена к постоянному восстанов-лению и развитию производства, увеличению капитала, повышению прибыльности производства и победе в конкурентной борьбе. Предпринимательская идея должна отвечать предпринимательскому потенциалу человека, призванного реализовывать ее; обеспечивать выпуск товаров (услуг), что пользуются спросом; иметь конкурентное преимущество в сравнении с существующими видами бизнеса; быть реализованной на практике; быть экономически эффек­тивной.

Формирование предпринимательской идеи базируется на анализе ситуации на рынке в сфере, где функционирует предприниматель, на изучении изменений внешней и внутренней среды бизнеса и логических умозаключений по построению новых комбинаций факторов производства. Наиболее распространенными методами формирования новых предпринимательских идей является исследования (анализ) товарного рынка (выявление товарного дефицита и прибыльности его ликвидации); достижений науки и техники, которые разре­шают выпускать товары (услуги) с новыми потребительскими свойствами или снижать расходы на изготовление и продажу существующих; новых возмож­ностей применения товаров (услуг), которые выпуска­ются; географического или структурного разрыва в системе общественного производства, который делает целесообразной организацию производства товаров или их компонентов вместо тех, что ввозятся из-за границы или из отдаленных регионов; неосознанных рыночных нужд, которые угадываются предпринимателем; предпринимательского потенциала бизнесмена (профессиональных, материальных и интеллектуальных возможностей), наиболее соответствующего для него вида деятельности.

Для отбора предпринимательских идей могут быть также использованы методы раскрепощения, активизации сознания, мозговой атаки, контрольного списка, ассоциации и т.д. Предпринимательский потенциал индивида позволит ему реализовать ряд предпринимательских идей, но прибыль обеспечат только те из них, которые пользуются спросом.

Не всякую предпринимательскую идею, которая имеет высокий рей­тинг личностных возможностей предпринимателя и значительный спрос, можно реализовать на практике. Сложность ее реализации обусловлена фи­нансово-техническими проблемами, проблемами материально-технического снабжения и обеспеченности необходимыми помещениями, кадровыми, эко­логическими проблемами.

Финансовые проблемы зависят в основном от размера необходимого стартового капитала и сроков окупаемости капитальных вложений. Очевидно, что разные идеи требуют для реализаций разный стартовый капитал. Финансовые возможности предпринимателя обусловлены наличием своего капитала, капитала компаньонов и возможностью получения кредитов в банке. Несо­мненно, что в первую очередь следует реализовывать те предпринимательские идеи, которые предприниматель может сам финансировать. Срок окупаемости капитальных вложений в реализацию предпринимательских идей тоже разный. Очевидно, что при значительных темпах инфляции, высоком уровне процента на кредиты и нестабильной экономической ситуации в стране вкладывать деньги в предпринимательские идеи, реализация которых затягивается на дол­гие годы, нецелесообразно.

Важно учитывать параметры предпринимательской идеи, связанные с реше­нием серьезных технических проблем при ее реализации. К таким параметрам можно отнести сложность технологических процессов (многооперационность, высокий уровень сложности и точности, разнообразие технологических опера­ций). Технические проблемы характеризуются и тем, какие технологии и обо­рудование будут применяться в производственном процессе (высокие техноло­гии и уникальное оборудование или простые технологии и стандартное обору­дование, доступное для производственников).

Проблема обеспеченности необходимыми помещениями зависит от таких параметров предпринимательской идеи, как потребность в определенной про­изводственной площади и требования к расположению и качественным харак­теристикам помещений (высота, площадь помещений, мощность перекрытий, планирование и др.). Для разных предпринимательских идей эти параметры варьируют в значительных границах.

Проблемы материально-технического снабжения состоят из двух основных элементов: закупки необходимого технологического оборудования и обеспечения сырьем и полуфабрикатами. От решения этих проблем зависит реализация той или другой предпринимательской идеи.

Кадровые проблемы зависят от таких параметров, как возможность обес­печения производства кадрами соответствующей квалификации. Если нужны работники редких, но несложных профессий, то эта проблема решается сравни­тельно просто – путем обучения работников (при наличии достаточного количе­ства трудовых ресурсов в данном регионе). Проблема усложняется, если нужны работники уникальных, сложных профессий.

Экологические проблемы зависят от технологических процессов реали­зации предпринимательской идеи. Если эти технологические процессы сопро­вождаются неблагоприятным влиянием на людей и окружающую среду (за­дымленность, шум, вибрация, вредные стоки и др.), то возникает множество проблем, которые, в зависимости от конкретных условий, не все­гда возможно преодолеть.

На основе вышеупомянутого можно сформулировать следующие прин­ципы реализации предпринимательской идеи в малом бизнесе:

1) предвиденные расходы на реализацию предпринимательской идеи не должны превышать потенциальных возможностей предпринимателя, кото­рые состоят из его сбережений, капитала компаньонов и возможного кре­дита в банке;

2) наиболее всего легко реализуемы такие предпринимательские идеи, кото­рые базируются на использовании стандартной техники (простой в экс­плуатации и ремонте) и простых технологий. Использование сложной, уникальной техники и высоких технологий целесообразно в том случае, если они отвечают профессиональным данным предпринимателя или яв­ляются его ноу-хау;

3) необходимая производственная площадь должна быть минимальной и отве­чать реальным возможностям района, города, региона;

4) прогнозируемая потребность в кадрах определенного профессионально-квалификационного уровня должна отвечать потенциальным возможностям региона;

5) источники снабжения необходимым сырьем и материалами должны быть доступны, надежны, стабильны как по качественным показателям, так и по стоимости;

6) предпринимательская деятельность не должна сопровождаться вредным влия­нием на людей и окружающую среду.

Реализация любой предпринимательской идеи связана с риском. Предпри­ниматель должен сознательно выбирать стратегию своих действий − или идти на риск, или нет. Для этого необходимо оценивать рискованность каждой предпринимательской идеи. В зависимости от содержания предприниматель­ской идеи, практики ее реализации, экономической и политической стабильности в обществе результат предпринимательской деятельности будет разный. По ве­роятности отрицательного результата можно оценивать степень риска предпри­нимательской идеи. Предпринимательские идеи, рекомендуемые и принятые для реализации, должны быть экономически обоснованными и иметь по сравнению с другими (реализованными) более высокие показатели эффективности. На стадии отбора предпринимательских идей расчет их экономической эффективности мо­жет проводиться довольно обобщенно на основе прогнозирования необходимых инвестиций на реализацию этой идеи, предвиденной цены товара (услуги) и нормы прибыли.

Выбор местоположения предприятия. Местоположение предприятия – это географическое место, на котором находятся помещения предприятия (ад­министративные дома, производственные подразделения, отделы, филиалы и др.). Если эти помещения распределены по разным местам, то предприятие имеет несколько схем размещения. Решения, связанные с размещением пред­приятия, его подразделений и оборудования внутри имеющихся площадей, относятся к стратегическим сферам менеджмента предпринимательства. Раз­мещение малого предприятия влияет на все важнейшие сферы предпринима­тельской деятельности. От этого решения зависит формирование пространст­венной структуры цепи «снабжение − производство − распределение».

Размещение предприятия влияет, прежде всего, на организацию снаб­жения его материальными и сырьевыми ресурсами: на систему поставок, пространственную структуру поставщиков сырья и материалов, организацию складского хозяйства, формирование уровня и структуры запасов на пред­приятии. Система снабжения характеризуется, равно как и основное производство, уровневой структурой. Это означает, что поставки могут осуществ­ляться или от отдельных поставщиков прямо на предприятие, или через систему центральных или региональных складов. С целью сокращения расходов, связанных с созданием и поддержкой запасов, на малых предприятиях может использоваться прагматический подход, который получил название – система поставок «точно в срок» (Just-in-time). В этом случае поставки материалов осуществляются во времени и пространстве непосредственно на рабочие места соответственно точно согласованным календарным срокам. Расходы на создание запасов, связанные с местоположением предприятия, могут достигать 25% от расходов на производство.

Местоположение предприятия связано и с пространственным распределением основных и вспомогательных производственных процессов: выделением отдельных структурных звеньев и подразделений предприятия, разделением процесса производства на отдельные стадии и размещение их в определенных местах. Выбор местоположения предприятия в значительной мере связан с его распределительной структурой, определением формы и приемов сбыта продукции. Расходы на доставку готовой продукции к месту ее реализации и хранения могут достигать 10% от ее общей стоимо­сти. Снизить эти статьи расходов предприятие может лишь за счет правильно избранного местоположения производственных площадей.

Потери и экономические трудности, связанные с неправильно избранным местоположением предприятия, как правило, носят долгосрочный и стойкий характер. Устранение их в малой степени зависит от деятельности самого предприятия. Например, неэффективная налоговая политика или недостаток квалифицированных кадров в избранном регионе размещения предприятия могут стойко отрицательно обозначаться на результатах его деятельности.

Стратегия размещения − это пространственная организация предприятия, которая отвечает на следующие основные вопросы: где расположить предприятие; кто будет основными поставщиками; как разместить производственные подразделения; как разместить оборудование на предприятии.

Ограниченный выбор местоположения предприятия связан с характером его деятельности и, конечно, определяется естественными или техническими условиями.

Выбор местоположения свободного типа характеризуется тем, что предприниматель ориентирован на самые благоприятные условия, наиболее соответствующие его предпринимательской идее. В основе свободного выбора лежат чаще всего или факторы внешней среды, или субъективные причины (например, благосклонность к родным местам, желание выполнить свою мечту и т.п.).

Для выбора оптимального местоположения субъекта хозяйствования необходимо учитывать:

· экономические условия;

· наличие трудовых ресурсов;

· инфраструктуру предприятия;

· наличие рынков сбыта для продукции или предоставление услуг;

· наличие сырья, материалов и т.д.

Для сферы здравоохранения фактор расстояния имеет решающее значение. При этом желательно предусмотреть возможность предоставления комплекса взаимозависимых услуг.

При выборе местоположения аптек учитываются нормативы размещения и регулирования сети, которые постоянно разрабатываются и периодически пересматриваются в зависимости от состояния организационной структуры фармацевтической отрасли.

В соответствии с действующими в настоящее время нормативными актами норма пешеходной доступности между аптеками должна быть не меньше 300−400 метров в населенных пунктах с численностью населения от 1 млн. и больше, а также 600−700 метров в населенных пунктах с населением до 1 млн. лиц.

Нагрузка на одну аптеку не должна превышать:

а) в населенных пунктах до 300 тыс. жителей − 16−18 тыс.;

б) в населенных пунктах от 300 тыс. до 1 млн. жителей − 14−16 тыс.;

в) в населенных пунктах численностью больше 1 млн. жителей − 12−14 тыс.

Аптеки могут создавать в установленном порядке отдельные структурные подразделения в виде аптечных пунктов и аптечных киосков. Аптечные пункты могут быть открыты при учреждениях здравоохранения в капитальных строениях в отдельных помещениях. Аптечные киоски размещаются в отдельных помещениях без выделения торгового зала только в капитальных сооружениях: на вокзалах, в аэропортах, на заводах и фабриках. Они могут также размещаться на первых этажах жилых и административных домов при наличии отдельного входа и вентиляции, инженерных коммуникаций (водоснабжения, канализации, теплоснабжения).

Соотношение и влияние разных факторов для каждого случая создания предпринимательской единицы может быть разнообразнейшим. Поэтому при выборе местоположения предприятия следует тщательно анализировать всю совокупность факторов, главным образом, с точки зрения их влияния на расходы, связанные как с созданием новой предпринимательской единицы, так и с ее долгосрочным функционированием.

Многообразие факторов, которые влияют, и сложность их сопоставления требуют установления определенной последовательности расчетов при обоснованном выборе местоположения предприятия. Расчеты начинаются, как правило, из определения базовых требований к возможному месту размещения. Практически на этом этапе предпринимателем формулируются содержательные факторы, которые определяют идеальные условия функционирования создаваемой единицы. Потом изучаются все возможные альтернативы размещения предприятия, и собирается информация об условиях хозяйственной деятельности по каждому варианту соответственно принятым критериям ее эффективности. На следующем этапе прорабатывается тщательный вариантный анализ ожидаемых расходов, связанных с созданием и функционированием предприятия. Рекомендуется выполнять расчеты на этом этапе с учетом разных фаз жизненного цикла предпринимательской идеи. Сравнительный анализ расходов и ожидаемых результатов по каждому из вариантов разрешает выбрать оптимальное место размещения предприятия.

Для решения задачи выбора местоположения предприятия на практике применяют такие наиболее распространенные методы, как экспертные методы; сравнительный анализ сроков окупаемости на основе калькулирования расходов; метод сравнения по элементам расходов; методы оптимизации места размещения предприятия.

Одновременно со стратегической задачей менеджмента, тесно связанной с выбором местоположения, составляется и пространственное планирование нового предприятия. Пространственное планирование состоит в определении местоположения каждого элемента организационной структуры предприятия, их взаимосвязи и взаимодействия в производственном процессе. Решается эта задача путем разработки и утверждения специального документа, который называется генеральным планом предприятия. Под генеральным планом подразумевается план расположения на территории предприятия всех его производственных и функциональных подразделений, служб, сооружений, устройств и коммуникаций, согласованных с особенностями рельефа, требованиями благоустройства территории и охраны естественной среды.

Бизнес-планирование. Современная экономическая ситуация в Украине, которая связана с признанием в 2006 году Украины как страны с рыночной экономикой и углублением рыночных отношений, диктует предприятиям необходимость дальнейшего совершенствования внутрифирменного планирования. Менеджмент предприятия вынужден искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принятых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений выступает бизнес-план.

Бизнес-план включает разработку цели и задач, которые стоят перед предприятием на ближайшую и далекую перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информации о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции. Бизнес-план является инструментом, с помощью которого возможны контроль и управление производством. Он разрешает управлять по разработанному плану, а не просто реагировать на события.

Бизнес-план разрешает показать выгодность предлагаемого проекта и привлечь возможных контрагентов, потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов в том, что предприятие имеет эффективную, реалистическую и последовательную программу осуществления целей и задач проекта. Инвестор вложит средства лишь в тот проект, который с достаточной вероятностью гарантирует ему получение максимальной прибыли. Бизнес-план, описывая все основные аспекты будущего предприятия, анализируя проблемы, с которыми оно может столкнуться, и определяет способы их решения. Бизнес-план должен ответить на вопрос: «следует ли вкладывать средства в этот проект и принесет ли он прибыль, которая окупит все расходы?». Бизнес-план может носить характер текущего (на один год) или перспективного (на 3-5 лет) плана. Последовательность составления бизнес-плана следующая:

1) принятие решения о создании нового или совершенствование действующего предприятия;

2) анализ собственных возможностей реализации проекта;

3) выбор товара (услуги), производство которого будет целью проекта;

4) исследование возможных рынков сбыта;

5) составление прогноза объема сбыта (для первого года – ежемесячно, для второго – поквартально);

6) выбор места для осуществления коммерческой или производственной деятельности;

7) разработка плана производства;

8) разработка плана маркетинга;

9) разработка организационного плана;

10) разработка юридической схемы будущей коммерческой деятельности;

11) решение вопросов организации бухгалтерского учета;

12) решение вопросов страхования;

13) разработка финансового плана;

14) составление резюме к бизнес-плану.

Таким образом, бизнес-план представляет собой определенную модель деятельности предприятия, которое использует все наработки традиционного планирования относительно категорий рыночной экономики: бизнеса, конкурентной борьбы, деятельности маркетинговых служб, коммерческого риска, стратегии финансирования, достижения безубыточности и необходимого уровня рентабельности, качественного обслуживания потребителя.

Состав, структура и объем бизнес-плана определяется спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью разработки, от размеров рынка сбыта, наличия конкурентов.

Не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана. Однако, как правило, в нем предполагаются разделы, в которых раскрываются основная идея и цель бизнеса, характеризуется специфика товаров и услуг предприятия, дается оценка рынка и устанавливается стратегия фирмы в определенных рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура, формируется финансовый проект бизнеса, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста предприятия. Бизнес-план обычно содержит следующие основные разделы:

1. Краткая информация о предприятии (бизнесе): когда и почему создана фирма, что она делает, какие особенности имеют ее продукция или идеи бизнеса; управленческая группа (высший управленческий персонал фирмы, практический опыт его прошлой деятельности); возможности рынка (сведения о емкости и тенденциях развития рынка для изделий и услуг фирмы); технология и продукция, которые обеспечивают конкурентные преимущества на рынке; финансовые проекты (планы продаж и получение прибыли на ближайшие 2-3 года, главные статьи расходов и общий баланс).

2. Описание продукции или услуг: товары или услуги для продажи и область их применения; цель усовершенствования продукции; потенциальные возмо­жности (сильные стороны продукции, которые обеспечивают конкурентные преимущества).

3. Исследование и анализ рынка: факты, которые доказывают, что продукция конкурентоспособная; потенциальные клиенты, мотивы осуществления ими покупок (цена, качество, сервис и т.д.); емкость рынка и тенде­нции его развития (прогноз рынка на 3-5 лет и его потенциальных сегментов по основным группам потребителей); конкуренция (сильные и слабые стороны продукции конкурентов с точки зрения цен, качества, сервисного обслуживания); прогноз объема продаж, главные потенциальные потребители (прогноз объема продаж для первого года − поквартально).

4. План маркетинга: общая стратегия маркетинга, торговая и сервисная политика и рекламная стратегия; методы работы с группами клиентов, которые станут объектом торговой деятельности фирмы; ценообразование (обоснование цен на продукцию и сравнение их с ценами конкурентов, разность между себестоимостью и продажной ценой, влияние политики цен на увеличение и расширение рынка); собственные каналы сбыта продукции, услуги торговых посредников и другие каналы, их годовой торговый оборот; сервисное и гарантийное обслуживание; обеспечение сбыта (планы издания рекламной продукции, участия в выставках и установление прямых контактов с клиентами).

5. План производства: местоположение производства (насколько оно удобно для обеспечения связей с поставщиками и потребителями, доступно для транспорта, удобно для государства или данной местности); оборудование (методы его приобретения и стоимость); стратегия производства, производственный процесс и система производственного планирования; контроль качества продукции; организация снабжения (обеспечение оптимального соотношения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции); трудовые ресурсы (необходимое количество и качество рабочей силы, мероприятия по обучению персонала).

6. Менеджмент и организация: управленческий персонал (должностные обязанности высшего управленческого персонала, его управленческий и производственный опыт); организация (главные руководящие должности на фирме и люди, которые их займут); консультанты и привлеченные со стороны специалисты (частные и общие функции, которые выполняются привлеченными специалистами).

7. Финансовый план: стартовый капитал (размер необходимого начального капитала и его источника); движение потоков средств, по крайней мере, на два года; финансовый план первого года составляется по месяцам, второго – поквартально.

8. Стратегия развития (риски и проблемы): основные допущения, на кото­рых основывалось составление бизнес-плана; отрицательные факторы и опасности (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для предприятия).

Естественно, заранее невозможно предусмотреть все проблемы, с которыми встретится предприниматель при создании своего дела. Но чем точнее будут продуманы и выполнены основные разделы бизнес-плана, тем больше шансов на успех.

Финансирование предпринимательства и формирование организационной структуры предприятия. Финансирование предпринимательства заключается в обеспечении нужд в финансовых ресурсах, необходимых для создания, функционирования и развития предприятия. Выделяются два основных источника финансовых средств для бизнеса − внутренние и внешние.

Внутренними источниками финансирования являются средства: а) внесенные предпринимателем и его партнерами в уставной фонд, б) полученные в результате предпринимательской деятельности, в) полученные от аренды и продажи имущества фирмы.

Внешними источниками финансирования являются банки, венчурные фирмы, фонды и т.д. Внешнее финансирование в свою очередь бывает долговым и безвозмездным, краткосрочным и долгосрочным.

Могут быть также нетрадиционные источники финансирования предпринимательской деятельности. К ним можно отнести лизинг, факторинг и франчайзинг. Под лизингом подразумевается передача в долгосрочную аренду машин, оборудования, средств производства и основных фондов. Факторинг заключается в продаже предпринимателем факторинговой фирме права на взыскание будущих долгов с контрагентов по коммерческим сделкам. При этом предприниматель получает возможность превратить в нужный момент будущий долг в денежную наличность. Франчайзинг (производственный, товарный или деловой) заключается в предоставлении предпринимателю прав на производство, продажу товаров (услуг) или организацию бизнеса по технологии фирмы и под фирменной маркой. Предприниматель (франшиза) получает квалифицированную помощь, престижный бренд и кредит от предприятия-франчайзодателя.

В процессе принятия решений о выборе способа финансирования важно учитывать, что во всех случаях кредиторы надеются в конце получить свои деньги назад со значительной прибылью. Эта норма прибыли является ценой платы фирмы за возможность пользоваться средствами банка или инвестора. Поэтому, прибегая к внешнему финансированию, необходимо ответить на ряд вопросов: какое количество средств нужно? Как будут использоваться полученные компанией средства? Какие условия и график выплат приемлемы? Какое обеспечение имеет компания? Какую часть собственности она готова уступить?

Выделяют особенности финансирования предпринимательской деятельности на разных фазах жизненного цикла предприятия.

На фазе его возникновения крайне сложно получить финансирование от постороннего инвестора. Оно состоит чаще всего из собственных средств учредителей предприятия. В фазе развития реальными источниками инвестиций, наряду с собственными средствами учредителей, выступают кредиты банков и венчурный капитал. Возможными источниками финансирования субъекта бизнеса выступают инвестиционные компании и другие организации, заинтересованные в скорейшем освоении инноваций. В фазе роста, расширения масштабов деятельности предприятие ощущает постоянную нехватку собственных оборотных средств для создания необходимых запасов. На этом этапе развитие предприятия носит стабильный характер и важным источником финансирования становятся кредиты банков. Возможным источником инвестиций может стать акционирование предприятия или средств, привлеченных путем эмиссии его ценных бумаг. В фазе зрелости увеличивается потребность предприятия в инвестициях, связанных с НИОКР, испытанием новых инновационных продуктов. Основным источником финансирования выступают кредиты банков. Для финансирования целевых инновационных проектов могут использоваться средства государственного или регионального бюджетов или льготные кредиты, которые предоставляют специальные фонды поддержки малого предпринимательства. На фазе спада предприятие имеет в своем распоряжении значительные активы, и кредитование остается основным источником финансирования. Однако на этой стадии возрастает степень кредитного риска, что снижает доступность средств.

Одной из важнейших организационных задач менеджмента на стадии создания субъекта предпринимательства выступает формирование ее эффективной организационной структуры. Организация, как одна из основных функций менеджмента, представляет собой совокупность правил и управленческих решений, направленных на формирование и обеспечение эффективного протекания бизнес-процессов на создаваемом предприятии.

Понятие организационной структуры включает совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления, а также закрепление за ними строго определенных функциональных обязанностей, прав и ответственности. При формировании организационной структуры предприятия обычно выделяют четыре ее составляющих: основную производственную структуру; структуру управления предприятием; производственную инфраструктуру предприятия; структуру персонала.

Основная производственная структура предприятия включает состав его основных производственных подразделений, определение их размеров и характера специализации. Малое предприятие на начальной фазе развития владеет, как правило, несложной структурой. Ее характер определяется последовательным разделением производственного процесса на его составные части и задачи. В зависимости от специализации подразделов и служб выделяют четыре классических типа производственных структур: дивизиональную, функциональную, матричную и проектную. На практике чаще всего используются смешанные типы производственных структур, которые сформированы из объективных условий предпринимательской деятельности предприятия.

На базе основной производственной структуры предприятия формируется структура управления предприятием и определяется состав управленческих должностей и подразделений.

Производственная инфраструктура предприятия состоит из внешних относительно него организаций, от деятельности которых зависят результаты его функционирования. Как обязательные элементы инфраструктура предприятия должна предусматривать:

· сеть партнеров, которые обеспечивают снабжение предприятия необходимыми материалами, сырьем, полуфабрикатами, инструментами и всеми видами энергетических ресурсов;

· сеть организаций, которые обеспечивают реализацию продукции, доведение ее до потребителя, обеспечение гарантийного и послегарантийного обслуживания потребителей.

Малые предприятия, как правило, имеют незначительную собственную производственную инфраструктуру, а все виды обеспечения (ремонтного, транспортного, инструментального, складского и т.п.) чаще всего осуществляются на основе кооперации со специализированными предприятиями. Создание стойкой сети снабженческих и сбытовых организаций имеет важное значение для успешной деятельности малого предприятия.

Формирование персонала осуществляется соответственно требованиям должностных инструкций в рамках штатного расписания подразделений, служб и отделов, предусмотренных принятой организационной структурой предприятия. Прием на работу каждого сотрудника должен тщательно анализироваться и оформляться соответствующим трудовым договором (или контрактом).

<< | >>
Источник: Мнушко З.Н., Дихтярева Н.М.. Менеджмент и маркетинг в фармации1, ч.І. Менеджмент в фармации2007. 2007

Еще по теме 5.5. Планирование предпринимательской деятельности.:

  1. 5.2. Виды предпринимательской деятельности. Осуществление предпринимательской сделки
  2. 5.1. Хозяйственная и предпринимательская деятельность.
  3. 5.3. Государственное регулирование и дерегулирование предпринимательской деятельности
  4. 5.4. Государственная регистрация и лицензирование предпринимательства. Особенности предпринимательской деятельности в фармации
  5. Перспективное и текущее планирование медицинской деятельности, определение потребности в кадрах
  6. 5.6. Предпринимательский риск и пути его снижения. Банкротство. Ликвидация предпринимательскойдеятельности
  7. Планирование производства
  8. Примеры планирования выхода из цикла
  9. Планирование как функция
  10. Формы и методы планирования работы центров ГСЭН
  11. 3.1. Стратегическое планирование, его сущность и этапы
  12. 2.1. Государственное планирование и финансирование расходов на медицинские нужды