<<
>>

ГЛАВА 3. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ КЕРІВНИКА ЯК СУБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ 3.1. Зміст вимог до особи керівника

Які професійно-організаційні, моральні і психологічні якості повинні бути притаманні керівникові? Праця керівника повинна забезпечувати цілеспрямовану діяльність як окремих працівників, так і колективів, вона виступає як складова проце­су управління, і тому ці якості треба розглядати в контексті циклу управління.

Керівник підприємства повинен мати певні знання, уміння й навички. Його успішна робота неможлива без знань у галузі техніки і технології, економіки й організації виробництва, управління, права, психології та педагогіки.

Комплекс теоретичних і практичних знань залежать від функції управління, то їх виконує керівник, Наприклад, керівни­кові конструкторського підрозділу більшою мірою необхідні гли­бокі знання техніки, тимчасом як начальникові цеху - знання організації виробництва.

Чим вищий ранг керівника, тим більшого значення для нього набувають знання економіки, організації виробництва, трудового законодавства, техніки безпеки, оскільки особливість його праці полягає саме в тому, що виробничі, технічні та соціальні питання вимагають для свого розв'язання передусім використання саме цих знань.

Зміст праці керівника та його роль в управлінні сучасним виробництвом ставить високі вимоги до особи керівника, чого професійної придатності, науково-технічний прогрес, освітній рівень працівників, економічний механізм господарювання поряд з такими діловими якостями, як уміти добрати кадри, правильно розподіляти між ними функції і конкретні обов'язки, уміння планувати роботу, поєднуючи оперативне управління з перспективою, уміння швидко й конкретно розв'язувати різні питання, що виникають у процесі виробництва, підтримувати в колективі трудову дисципліну, контролювати діяльність колективу тощо, висуває ряд нових вимог, які повинні бути притаманні сучасному керівникові.

Головні вимоги до керівника нині - уміння аналізувати ситуацію, вибирати альтернативні варіанти, чітко знати перева­ги й недоліки кожного, не тільки приймати рішення, а й уміти втілити його в життя.

В умовах формування ринку керівник повинен уміти домовити ся з контрагентами, володіти знаннями з маркетингу.

Питання споживчого попиту, динаміки виробництва, конкурентоспроможність виробів, незвичні для керівників старшого покоління, є злободенними вже нині.

Сучасна система управління неможлива без організації основи, носієм якої є керівник. Керівник - це особа, що від­повідає за конкретний об’єкт або ділянку в системі управління має колектив підлеглих, наділена правами і повноваженнями щодо прийняття, керівництва, реалізації управлінських рішень.

У складі керівників виділяють два типи: лінійні та функціональні. Перші керують структурними ланками виробництва (ди­ректор, начальник цеху, майстер). Другі - тими чи інтими планками в апараті управління (головний інженер, заступники директора і головного інженера, керівники функціональних відділів та інших підрозділів).

Усіх керівників (лінійних і функціональних) поділяють на три рівні: нижчий, середній і витий. До керівників нижчого рівня відносять бригадирів, майстрів, начальників виробничих ділянок, а також керівників підрозділів у функціональних службах. До середнього рівня - начальників цехів, керівників функціональних відділів. До витого рівня - директорів, їхніх заступників, керівників відомств, міністерств тощо.

На сучасному етапі перебудови системи управління виникає об’єктивна необхідність формування керівника нового типу, здатності не тільки " організовувати виконання плану ", а й управляти діяльністю колективу для досягнення намічених цілей у швидко змінюваних умовах.

Цілі, відносно яких оцінюється ефективність функціонуван­ня підприємства (організації) - це майбутні бажані резуль­тати розвитку, сформовані на базі аналізу прогнозів розвитку сфери діяльності даного підприємства (організації). Чітко поставлені піді служать орієнтирами для керівників, що приймають рішення. Для досягнення їх керівник повинен реалізувати комплекс відносно окремих видів управлінської діяльності, який формується на базі цілей і очікуваних результатів.

До основних функцій керівника в сучасних умовах можна віднести: планування, включаючи прогнозування і побудову стратегії; виробничу; організаційну; управління кадрами; контроль і облік; виховну.

Планування, включаючи прогнозування і побудову стратегії. Ця функція виявляється в розробці оптимальної, гнучкої стратегії довгострокового розвитку об’єкта управління. Стратегія - це шлях досягнення цілей. Для побудови стратегії необхідно чітко визначити її вихідні параметри: спрогнозувати економічний осе­редок у сфері діяльності підприємства, узгодити цілі розвитку з наявним науково-технічним і виробничим потенціалом підприємства та інтересами робітників. Виконання цієї функції забезпечується керівниками вищого рівня управління. Стратегії відображую­ться в прийнятому рішенні на всіх рівнях підприємства у виг­ляді основних положень, планів, дій і заходів.

Виробнича функція полягає в тактичному й оперативному регулюванні відносин у процесі реалізації стратегії. Передба­чає розгляд технології, розробки цільових і робочих програм, пом’якшення помилок, припущених колективом.

Організаційна функція. Керівник забезпечує організаційні, фінансові та економічні зв’язки підприємства із зовнішнім середовищем, оцінює необхідні ресурси, розподіляє завдання і ресурси між підрозділами, організує злагоджену роботу колективу.

Функція управління кадрами. Вона означає оптимальне вико­ристання людських ресурсів, а також пошук інструментів для цілеспрямованого впливу на працівників.

Керівник організує навчання кадрів, підвищує мотивацію кадрів до якісної праці. До найважливіших елементів мотивації належать відкрита інформаційна політика з чіткою картиною керівництва і цільовими .установками, стимулювання самостійності, відповідальності і компетентності, заохочення добрих результатів.

Функція контроль та обліку полягав в оцінці інформації, у якій йдеться про "посилення", "послаблення", "шанси" та "ризик" у діяльності підприємства. Керівник повинен своєчасно виявити тенденції до змін і зробити відповідні висновки.

Виховна функція. Виконання цієї функції вимагає від керівника створення в організації атмосфери творчості. Керівник повинен надавати працівникам свободу у діях і реалізації ідей, забезпечувати їхню участь в управлінні, запевняти їх, що кожен з них здатен до саморозвитку незалежно від того, на якому рівні він працює.

За сучасних умов, коли підприємства самі орієнтуються в змінах внутрішніх і зовнішніх умов, виконання згаданих вище функцій є дуже важливим для проведення організаційної стратегії оновлення. Через це керівник нового типу, на від­міну від керівників періоду екстенсивного розвитку, повинен знаходити нові шляхи і сфери діяльності, ризикувати, надиха­ти людей своїми діями, мати навички і практику такого стида роботи, такі якості, які відповідають вимогам нових умов господарювання.

Дослідники проблем управління в США виділяють три групи знань і навичок, які становлять основу професійної діяльності всіх керівників: концептуальні, міжособистісні, технічні (спеціальні).

Поряд з професійними розглядають окремо осо­бисті навички індивіда, котрі являють собою базу не тільки професійної, а й будь-якої іншої діяльності. Під спеціальними розуміють інформацію, яка стосується конкретної функціональної сфери діяльності керівника (чи то технологія для керівника виробництва або технологічних служб, маркетинг для керівників збуту тощо).

До спеціальної сфери компетентності належать володіння конкретними методиками аналізу, виконання розрахунків та зіставлення, джерела отримання інформації та ін.

Під сферою знань міжособистісних відносин розуміють здатність до роботи з людьми. Концептуальні знання - це вмін­ня володіти методологією аналізу та розв’язання проблем з ура­хуванням широкого соціально-економічного контексту, загальних закономірностей розвитку науки й техніки; здатність передбача­ти розвиток технологій економічної та політичної ситуації, вміння спрямовувати й контролювали процес прийняття рішень.

Робота керівника потребує використання в різних комбінаціях концептуальних, міжособистісних і спеціальних знань. Амери­канські спеціалісти вказують на існування певної закономірності в цих комбінаціях, яка відображає рівень організаційної ієрар­хії, а саме: чим вищий рівень управління, тим більшу роль починають відігравати концептуальні і меншу - спеціальні навички, тимчасом як роль міжособистісних навичок в цілому залишається стабільно (таблиця 3.1.).

Таблиця 3.1.

Співвідношення обсягу і використання навичок

залежно від рівня управління

Рівень управління Навички
Концептуальні Психологічні Технічні
Іх

ІІхх

ІІІххх

47%

35%

18%

35%

30%

35%

18%

35%

47%

Іх - вища ланка управляння

ІІхх - середня ланка управляння

ІІІххх - нижча ланка управляння

Діяльність керівника відбувається у людей на очах, кожний вчинок оцінюється людьми, позначається на його авторитеті.

Не посада робить керівника шанованою людиною. Повага до нього у підлеглого з’явиться лише тоді, коди він відчув повару до себе з боку керівника, котрий вміє продемонструвати ставлен­ня до підлеглого як до особистості.

Керівник не повинен нагадувати підлеглим, що він начальник. Справжній авторитет базується на повазі й визнанні повноважень керівника його підлеглими. Нагадування свідчить про слабість керівника, його безсилля. Такі керівники часто підміняють справжній авторитет фальшивим. До числа засобів керування, що їх використовують фальшиві авторитети, можна віднести; накази, вольові рішення, покарання за помилки в роботі; такі авторитети породжують блюзнірство, підлабузництво, ланцюгову реакцій від витого керівництва до нижчого.

Іншим різновидом фальшивого авторитету є авторитет з елементами панібратства, коли керівник всіляко підкреслює, що " це від мене не залежить, я теж людина підлегла, наді мною е вите керів­ництво" тощо, але будує відносини на принципі " ви ж, хлопці, мене не підведіть, а я вже вам віддячу", що породжує підкупи.

Треті відокремлюються від людей, із усього роблять таємни­цю, всім нав'язують свої думки, накатаються позбавитися інако­мислячих і самостійних співробітників.

Такого роду "авторитет" характеризує передусім; недостатність рівня загальної культури керівника» високе загальна культура керівника передбачає широкий кругозір, відкритість, толерант­ність, намагання використати чуді раціональні думки, хоч вони і суперечать його особистим, незалежність власної позиції, без інерційне мислення, уміння використовувати набути досвід і знання в різних ситуаціях, завжди певною мірою випереджати підлеглих в обізнаності у даній галузі знань.

Показником професійних якостей керівника може бути уміння працювати з людьми.

Уміння впливати на людей, знаходити особистий шлях до кож­ного притаманні передусім таким керівникам, котрі готові допомогти підлеглим, щиро прагнуть зрозуміти психологію людей, їхній настрій, поривання, бажання тощо.

Останнім часом у західних школах бізнесу викладають чотири основні предмети, без яких неможлива робота з людьми на високому професійному рівні. Це - уміння правильно говорити, тобто так, щоб у мові керівника була наявна чітка постановка завдання, вра­ховувалися досвід, вік, психологія, темперамент підлеглих. Ділове спілкування передбачає діалог, в якому важливе значення мав уміння слухати. Таке уміння виробляється за допомогою спеціально­го курсу. Керівники також вчаться правильно писати й читати.

Керівник повинен творчо використовувати знання у виробничих ситуаціях, що виникають, й основі такого уміння лежать організаторські здібності, роль яких важко недооцінити.

Організаторські здібності включають такі психологічні якості особистості.

1. Вибірковість - здатність особистості у ході розв’язання загально-групового завдання відображувати психологію групи. Якщо конформізм означав некритичне прийняття думки групи, то вибірковість повинна формувати необхідну для досягнення поставлених цілей психологію колективу.

2. Прагматизм - практичне спрямування мислення, застосування на практиці знань із сфери практичної психології. Можна бути здібним теоретиком, вирішувати складні технічні питання, але не уміти працювати з людьми.

3. Ініціативність - здатність особистості надихати людей на досягнення певних цілей, важлива якість, але найкращі гасла не здатні підняти людей на виконання завдання, якщо вони не підкріплені задоволенням їхніх потреб. Водночас надмірна мо­тивація може бути необґрунтованою з точки зору інших людей. В психології відомий так званий закон Йєркса-Додсона, згідно з яким підвищення сили мотивації спочатку зумовлю зростання ефективності праці, а потім - різкий її спад.

4. Тактовність - почуття міри у ставленні до інших людей і вміння поводитися належним чином.

Особистість керівника впливає досить суттєво і на його професійну діяльність. За даними американського психолога Аронсона, надмірність у позитивних якостях може спричинитися до зниження привабливості людини. Адже людей без недоліків не існує, і всім це добре відомо.

Неможливо говорити про якості керівника взагалі, не бе­ручи до уваги особливості галузі, специфіки роботи, фаху під­леглих тощо.

Виробнича діяльність у перспективі стане більш складного, наукомісткою і комп'ютеризованою. У цих умовах керівники всіх рівнів повинні бути технічно грамотними, щоб самостійно оцінювати перспективність тієї чи іншої технології, уміти знайти шляхи побудови працездатних колективів, що складає­ться з людей різного віку, різних принципів, навчитися пра­цювати із зростаючим потоком інформації.

Керівникові повинні бути притаманні і такі якості, як самостійність, відповідальність, орієнтація на нововведення, ініціативність.

Діяльність керівника пов’язана з активним і постійним пошуком найкращих рішень при розв’язанні завдань, що стоять перед колективом. Дня цього треба уміти аналізувати економіч­ні процеси, передбачати їх наслідки, а вже на базі цього приймати рішення.

Оскільки управлінські рішення повинні прийматися при ак­тивній участі членів колективу, керівник є не тільки особою, що приймає рішення, скільки ініціатором творчості персоналу. Адже згідно з тлумаченням словника " авторитет" (від латинсько­го - сила, влада) - це загальновизнане значення, вплив, яким користується певна особа завдяки певним якостям.

Таким чином, якщо авторитет керівника пов'язаний з його посадовими повноваженнями, то престиж базується на його особистих якостях.

Вимоги до керівників вищого рівня управління. Однією з найважливіших причин виникнення " вузьких місць" на виробництві є не досить ефективна діяльність керівників вищого рівня. Успішна діяльність їх залежить від дотримання ними вимог, які можна об’єднати в дві групи.

Перша - "бачення" проблеми. До неї належать: уміння схопити проблему в цілому; здатність до стратегічного мислення; готовність до інновацій; підприємливість, інтуїція, хист, !ро дозволяй відчути головне в будь-якій справі, а також уміння бути готовим до всіляких несподіванок.

Друга - орієнтація та такі управлінські цінності, як до­сягнення кінцевого результату; побудова незалежної самостійної стратегії, об’єднання колективу в інтересах досягнення висуну­тих цілей; стимулювання самостійності; відповідальність і ком­петентність; заохочення результатів ;сприяння нововведенням.

Ідеальний керівник витого рівня повинен об'єднувати в собі якості генераліста (тобто людини, яка мас широке коло знань з питань політики, економіки, культури, окрім знань із своєї галузі); інтегратора (з високим етичним рівнем, почуття відповідальності щодо людей, підприємства, навколишнього середовища); комунікатора (здатного забезпечувати чітку і своєчасну передачу інформації споживачу).

Вимоги до керівників середнього рівня управління. Діяльність керівників середнього рівня управління включає:

1) технічну роботу, пов’язану з їхнім фахом,

2) адміністративну, яка зводиться до виконання вказівок вищого керівництва;

З) управлінську роботу, пов’язану із безпосереднім керівництвом своїми підлеглими;

4) соціальну роботу, яка включає розгляд потреб і проб­лем підлеглих.

Інтими словами, керівники середнього рівня управління повинні вміти збалансовано розподіляти зусилля для розв'язання проблем виробництва.

Вимоги до керівників нижчого рівня управління. У сучасних умовах роль керівників нижчого рівня дуже зростає, а праця стає; більш напруженою.

Головне завдання, іро постає перед ними, полягав у під­триманні безпосереднього ходу виробничого процесу із запобі­ганням матеріальних і фінансових втрат.

На усування різних ускладнень майстер витрачає 40-90% свого робочого часу. Він ліквідує брак, ремонтує обладнання, пукає матеріали тощо. Ускладнення в роботі виникають головним чином через некомпетентність робітників, обмеження прав і обов’язків з питань стимулювання праці, прийняття негативних управлінських рівень (щоденне формулювання нових ідей); постійний контроль за діями підлеглих велику кількість питань загального характеру до підлеглих.

Методика проведення ділових нарад. Ділова нарада - один найдорожчих видів службової діяльності.

Багато людей одночасно виконують одну й ту саму роботу, вирішують одне і те саме завдання. До того д під час наради його учасники відірвані від виконання своїх безпосередніх обов’язків, службових функції. Економічні втрати на кожній нараді пропорційні кількості учасників і тривалості наради. Ефективність наради як засобу управління визначається різницею між корисністю знайдених оптимальних рішень і згаданими щойно економічними втратами.

Ось чому треба дбати про результативність кожної наради, інакше неконкретні рішення або не впроваджені у майбутньому не відшкодовують економічних втрат на їх проведення. Якими ж положеннями слід керуватися, використовуючи дідову нараду як засіб управління? Передусім потрібна ретельна підготовка наради, яка включав: прийняття рішень про доцільність прове­дення наради; визначення завдань наради; тематики; формування порядку денного; визначення складу учасників; орієнтовної тривалості; дати і часу початку; підготовку доповіді і проекту рішення» підготовку учасників; приміщення.

Спинімося докладніше на деяких діях. По-перше, треба пам’ятати, що, як підтверджує фактика, розширення порядку денного зумовлює зростання якості кожного питання, що розгля­дається, якщо обговорення йде по-діловому, чітко регламенто­ване.

По-друге, на нараду доцільно скликати мінімальну кількість людей і тільки тих, участь яких конче потрібна, а відсутність їх вплине на якість наради.

По-третє, безумовно, важко назвати раціональну трива­лість наради для будь-якої тематики, підрозділу, усіх рівнів керівництва. Але можна твердити, про кожне оперативне засідання не може перевищувати 20...ЗО хвилин, інші повинні вкладатися е годину-півтори, перекрив а-о чи цю тривалість у виняткових випадках.

За даним зарубіжних і вітчизняних досліджень, найефективнішими є наради з загальним регламентом розгляду одного, до речі досить складного питання в межах 30...40 хвилин. Для того, щоб призвичаїти працівників до такого регламенту, варто спо­чатку встановлювати його адміністративним шляхом. Доповідь розсилають учасникам заздалегідь для ознайомлення з питаннями (іноді доповідь заміняють тезами).

Розклад роботи наради може бути побудований так; питання доповідачу і відповіді на них - 5 хвилин; обговорення - 10...15 хвилин, регламент виступів – 2….3 хвилини; читання проекту рі­шення - 3...5 хвилин; обговорення і прийняття рішення - приблиз­но 10 хвилин.

Но-четверте, дуже важливо ґрунтовно підготувати до наради її учасників. Треба знати думку з обговореної проблеми, адже бажано, щоб ця думка не була поверховою, тому краще підготуватися без поспіху. Необхідно заздалегідь оголосити розклад роботи наради і, в разі потреби, надати учасникам необхідні матеріали для розважливого розгляду, У такому разі колективний розум не стикнеться з необхідністю виробляти оптимальне рішення експромтом, гаючи безліч годин на " сидіння".

1 нарешті, великої уваги потребує питання дотримання рег­ламенту наради. Важливу роль тут виконує голова. Однак не від­волікає його від суті обговорення і тому, трапляється, виконує­ться незадовільно, коли він забуває слідкувати за регламентом, припускається відхилень від нього, міряючи час " на око", Запобігти цьому можна за допомогою спеціальних технічних засобів а в разі відсутності їх доручити слідкування за регламентом одному з учасників наради. Він сідає поблизу трибуни і за допомогою прапорця або ар кута паперу попереджає голову і виступаючого про закінчення часу виступу.

У тих випадках, коди керівник завчасно знає про різке роз­ходження поглядів учасників наради з даного питання, він пови­нен побудувати роботу так, щоб не дати можливості висловити ці погляди у повному обсязі доти, доки у ході дискусій з’ясовуються спірні питання. Річ у тім, що людям властиво наполягати на тому, що вони публічно оголосили і авторство всім відомо. В такій ситуації важко дійти згоди шляхом поступок або компро­місів. Тим більше, що перед початком дискусії взагалі не йдеться про поступки з чийогось боку, а тільки про вироблення об'єднаними зусиллями учасників оптимального підходу. На думку вчених, дискусія може дати таку наслідки: 1) більшість нав’яже свою думку іншим; 2) усі зійдуться на якійсь одній компромісній позиції шляхом взаємних поступок; З) відбудеться інтеграція на новому рівні.

Перший результат, на думку авторів, має найменш творчий характер. Він знижує бажання співробітників у групі, що отримає меншість голосів, породжує тип людини, яка шукає; успіху у підтримці більшості, створом неприязнь до всього, що виходить не від більшості. Загальний результат - зростання пасивних настоїв, а іноді навіть ворожих.

Другий результат також не дістав позитивної оцінки. Адже компроміс нікого не може задовольнити, жоден з виголошених на початку дискусії принципів не пройшов. Всі розчаровані. Сторони, то вели суперечки, тільки чекають слушного моменту, щоб отримати повну перемогу. Неспокій і спалах нових конфліктів - ось результат компромісу,

Найбажанішим є третій результат, адже знайде новий підхід до проблеми, нові фактори і новий рівень дискусій, на якому всі можуть дійти згоди.

<< | >>
Источник: Невідомий автор. Управління охорони здоров’я0000. 0000

Еще по теме ГЛАВА 3. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ КЕРІВНИКА ЯК СУБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ 3.1. Зміст вимог до особи керівника:

  1. 3.3. Етикет керівника
  2. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ПРОШАРКИ КОЛЕКТИВУ
  3. РОЗДІЛ 2. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ПРОБЛЕМИ КЕРУВАННЯ
  4. Загальна характеристика процесу управління
  5. ГЛАВА 1 Общая характеристика гемопоэза.
  6. 2.2. РОЛЬ ОСОБИСТОСТІ У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ
  7. Вимоги до ППМД
  8. Глава З Характеристика рынка БАД за рубежом и в России
  9. Глава 10 ЖИДКИЕ ЛЕКАРСТВЕННЫЕ ФОРМЫ. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
  10. Функції управління
  11. Психологічні аспекти діяльності лікаря
  12. Предмет та зміст медичної статистики
  13. Загальні вимоги до ведення післяпологового періоду
  14. Соціальне обслуговування
  15. 1.10. Психологічні аспекти взаємовідносин між провізором та пацієнтом. Комплайєнс
  16. Зміст занять
  17. Особистість у соціальному середовищі