<<
>>

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИЙ КЛІМАТ КОЛЕКТИВУ

Фактори впливу на соціально-психологічний клімат колективу. Соціально-психологічний клімат колективу визначають як якісний бік міжособистісних взаємин, які виявляються у вигляді сукуп­ності психологічних умов, що сприяють чи перешкоджають про­дуктивній спільній діяльності й всебічному розвитку особистості в групі.

Міжособистісні взаємини в процесі спільної виробничої діяльності мають як усвідомлений, так і не усвідомлений, як необхідний, так і випадковий характер. Ось чому стан соціально-психологічного клімату потрібно розглядати як функцію безлічі взаємопов’язаних факторів. Поділяються вони, як правило; на фактори макросередовища та мікросередовища або зовнішні та внутрішні. Під макросередовищем мають на увазі політичний і державний устрій, стан душевної культури суспільства, рівень міжнаціональних відносин, стан зв’язків із зовнішнім світом. Макросередовищем щодо трудового колективу слугують політичні, природні, економічні, демографічні, науково-технічні чинники, а також культурне оточення. Для політичного середовища характерними є: законодавче регулювання підприємницької діяльності (наприклад закон України " Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності", який забороняє встановлення (підтримання) монопольних цін (тарифів), скидок, надбавок (доплат), націнок; поділ ринків за територіальним принципом, асортиментом товарів, обсягом їх реалізації чи закупівель або за колом споживачів за іншими ознаками з метою їх монополізації; усунення з ринку або обмеження доступу на нього продавців, покупців, інших підприємців; підвищення вимог з боку державних установ, що спостерігають за виконанням законів; зростання числа груп захисту інтересів громадськості). Для природного середовища характерні: дефіцит деяких видів сировини, подорожчання енергії; зростання рівня забрудненості навколишнього середовища; посилення втручання державних органів у процес раціонального використання і відтворення природних ресурсів.

Для економічного середовища характерні: рівень продуктивних сил, ділової ак­тивності, безробіття, інфляції цін, вартості отримання кре­дитів, забезпеченість житлом тощо. До демографічних Факторів належать зміни в рівні народжуваності й старіння населення, зміни в сім’ї, міграція населення, підвищення рівня освіти, зростання чисельності службовців. З науково-технічними факторами пов’язані прискорення науково-технічного прогресу, зростання асигнувань на НДДКР, посилення державного контролю за якістю і безпекою товарів. Для культурного середовища характерні; стала прихильність до основних традиційних культурних ціннос­тей, взаємини між людьми, ставлення до суспільних інтересів, світобудови.

Яким би не був рівень суспільних відносин, зрозуміло, що він у кінцевому підсумку зумовлений потребами працівників. А потреби визначаються розвитком відносин з приводу виробницт­ва. Інакше кажучи, група факторів, що визначав характеристику соціально-психологічного клімату колективу, залежить від: а) організаційно-технічного рівня виробництва, налагодженос­ті технологічних процесів, виробничої дисципліни, ефективності функціонування господарського механізму, характеристики систе­ми управління; б) стосунків між адміністрацією і менеджерами, менеджерами і робітниками, умовами праці й відпочинку, якісного складу колективу, міжособистісних взаємин як формального, так і неформального плану; в) особистого ставлення кожного працівника до дорученої справи, його чесності, добросовісності, порядності, свідомості, зацікавленості в результатах праці. Злагоджене функціонування господарського механізму сприяв створенню ділової, творчої обстановки в колективі, викликав загальне трудове піднесення, бажання виявити ініціативу, що приносить задоволення матеріального і духовного характеру, дозволяв значно підвищити ефективність виробничих відносин. На формування ставлення особистості до праці, підприємства, професії, робочого місця, тобто на відносини, що покладені в основу мотивації особистості в колективі, звичайно, значний вплив справляв колектив, причому первинний трудовий колектив.

Саме тут відбуваються безпосередні контакти між членами колек­тиву, викликані спільною роботою. Саме тут виникають і неформа­льні стосунки, які не тільки пов'язані чи переносяться в сферу відпочинку, навчання, побуту, а досить відчутно впливають на організацію праці, стосунки з керівниками, зрештою - на результативність діяльності колективу. Первинним колективом в бригада, невелика дільниця, підрозділ, лабораторія, де люди безпосередньо об’єднані технологічним процесом. Контактність як ознака первинного колективу створю® необхідні умови для розвитку широкого спектру міжособистісних відносин, які ґрун­туються на групових інтересах, сприяв становленню клімату, що визначається взаємною підтримкою і відповідальністю, що створив таке середовище, в якому людина відчував себе особистістю.

Водночас усі ці фактори зумовлюють підвищення впливу первинного колективу на особистість, передусім формування системи цінностей особистості, на вчинки і дії, в цілому на поведінку, позицію людини в житті.

Не випадково, коли йдеться про атмосферу в колективі, стосунки між людьми, насамперед ведуть мову про такий показник, який тією чи іншою мірою відбиває такі сторони діяльності колективу, як організація праці, рівень її механізації та авто­матизації, наявність перспективи професійного удосконалення, закріплення молодого поповнення на виробництві, задоволеність працею. Стабільність первинного колективу пов'язана з статево-віковою структурою колективу, справедливим розподілом матеріаль­них благ, моральних заохочень, із взаємодопомогою та підтримкою, щирістю та чесністю при взаємостосунках, у дотриманні техноло­гічних вимог і трудової дисципліни, активному виявленні ініціа­тиви. Своєрідним еталоном у питаннях стабільності колективу слугує сучасна система просування в Японії, застосована на поєд­нанні трудового стажу й успішного виконання обов'язків, є най­кращим засобом досягнення цілей компанії у японському соціаль­ному кліматі (більш докладно див.: Японская экономика в преддверии XXI века/ становление конкурентного корпоративно-госу-дарственного капитализма).

Зазначимо, що стабільність не означає відсутності ротації кадрів у бригаді, між бригадами в цеху, на підприємстві.

Роль первинного колективу в стабілізації кадрів треба від­нести до особливо вагомих. І тут важливе значення повинне нада­ватися питанням формування і розвитку колективу. Суть цієї роботи зводиться ось до чого:

1. Повинні бути забезпечені надійні об’єктивні умови для контактів. Йдеться про технологічні процеси, які забезпечать спільне виконання робіт.

2. Для нормального розвитку міжособистісних стосунків необхідно дотримуватися оптимального складу колективу. Бажано, щоб він був десь на рівні 7-15 осіб. Звичайно, це залежить від багатьох факторів.

3. При формуванні первинного колективу слід мати на увазі спільність інтересів членів групи, але при цьому не треба забувати й про їх різноманітність. Це забезпечить згуртованість групи на більш широкій діяльнісній основі.

4. Треба мати на увазі лідируючі якості членів групи. Необхідно, щоб у групі було кілька потенційних лідерів, яким була б властива досить висока соціальна відповідальність.

5. Завдання, що об’єднують групу, повинні бути пов’язані з цілями більш великого колективу, точніше, прямо сприяти їх досягненню Тоді в первинному колективі формуватиметься відповідальність за виконання не лише своїх функцій, а й функцій пов’язаних з ним колективів.

6. Включення первинного колективу як єдиного цілого в організаційні й суспільні структури підприємства, колективні форми праці, колективне виконання різних громадських доручень, ініціативних дій, колективного навчання, відпочинку тощо.

7. Включення в структуру первинного колективу працівників різного фахового рівня.

8. Орієнтація на працівників, відносно близька за віком, Водночас у колектив бажано включати людей різного віку, що дає змогу розвивати наставництво, спадковість традицій.

9. Підвищення кваліфікації, оволодіння суміжними професія­ми, розвиток колективних форм організації праці і взаємодопо­моги.

10. Стимулювання трудового суперництва в структурі колективу

Відносини з приводу виробництва являють собою соціально-економічне явище чи процес, що складається, по-перше, з від­носин виробників і власності на засоби виробництва, по-друге, організаційно-технічних відносин, що виражають собою узгод­женість спільних дій людей та взаємодій у їх просторі й часі, підпорядкування цих дій ї взаємозв'язків визначенню цілей, по-третє, міжособистісних відносин, зумовлених організацією праці. Таким чином, сукупність факторів пов'язана з виробничими відносинами і визначав стан соціально-психологічного клімату в трудовому колективі.

Особливості діяльності керівника щодо формування і підтримання сприятливого мікроклімату. Серед факторів, які впливають на соціальне-психологічний клімат у колективі, важливе місце посі­дає характер відносин, що складаються між керівником і підлег­лим. Вміння організувати людей на виконання певних цілей - особлива якість керівника, що потребує від нього високих професійних знань, практичного досвіду, здібностей працювати з людьми. Серед головних факторів, .які визначають процес ділового співробітництва керівника і підлеглих, його ефективність - це, по-перше, система правових актів і норм, що регулюють різні сторони соціально-економічних відносин у сфері виробництва та управління. По-друге, організаційно-розпорядна документація (накази, постанови, резолюції, розпорядження, положення про відділи, посадові інструкції тощо), яка регулює формальні сто­сунки в організації. Третя група факторів - економічні регуля­тори, пов'язані з поведінкою та взаємовідносинами людей, керів­ника та підлеглих через вартісні, товарне - грошові форми та ва­желі (ціна, прибуток, заробітна плата, премії тощо). До чет­вертої групи слід віднести соціально-психологічні регулятори, які впливають на поведінку і взаємовідносини людей у межах як фор­мальної, так і неформальної структур.

Що ж до керівника, то він повинен виробити певні принципи взаємостосунків з підлеглими і послідовно дотримуватися їх на практиці для забезпечення стабільності та необхідної спрямованості цих стосунків, серед яких;

І. Підтримання в підлеглих почуття самоповаги. Коли людина відчуває себе більш впевнено, підвищується й ефективність її праці.

2. Концентрація уваги не на особистості, а на проблемі. Це дає змогу керівникові створювати умови для співробітництва.

3. Використання методу підкріплення, тобто позитивна реакція керівника на бажані дії і негативна чи зовсім ніякої - на дії небажані.

4. Активне слухання, яке дозволяє іншій стороні бути впевненій, то її зрозуміли правильно.

5. Вирування чітких вимог та підтримання контакту з пра­цівниками.

Співробітництво керівника з підлеглими передбачає взаєм­ний обмін інформацією, думками. Бажане систематичне, хоча б раз на рік здійснення керівником оцінки відносин у колективі. Це значною мірою сприяє зміцненню довіри, поліпшенню соціально-психологічного клімату. Методика проведення такої оцінки дає можливість фактори, що беруться до уваги, розподілити на вісім груп: а) загально управлінські умови (співвідношення обов'яз­ків і відповідальності в колективі; оплата й стимулю­вання праці; соціально-психологічний клімат у колективі); б) добір кадрів (кількісна оцінка колективу; його якісний склад (статево-віковий, культурно-освітній, фаховий); психологічна сумісність при доборі співробітників та розміщення їх по робочих місцях); в) стиль роботи керівника в процесі управління (адміністративний, демократичний, ліберальний); поєднання в керівникові колективом стратегічних та оператив­них цілей; ставлення керівника до нововведень в управлінні колективом); г) стосунки керівника з підлеглими (контакти з підлеглими, ставлення до планів підлеглих, ступінь довіри до підлеглих); д) послідовність підготовки й прийняття управ­лінських рішень (особисто, колегіальне чи колективно прохо­дить процес прийняття рішень); розподіл повноважень при підготовці, прийнятті і реалізації рішень; система контролю за виконанням рішень); ж) комунікації (інформування пра­цівників про завдання і стан справ у колективі); відвертість людей і взаємна довіра один до одного в колектив і розвиток змагання в колективі; з) організація праці (рівень органі­зації праці в колективі); ефективність використання робочого часу; наднормова робота; і) реакція на нововведення (ініціа­тива і підприємливість у колективі); прогресивні зміни в управлінні колективом; надання можливості підлеглим реабілітувати себе на випадок помилкових дій.

Зіставлення нормативних та фактичних профілів на відповід­ній ткалі дає можливість отримати фактичну картину рівня співробітництва в колективі для подальшого прийняття управлін­ських рішень.

Керівник повинен проявляти максимум уваги до підлеглого, розпізнавати психологію та мотиви дій людини. Потрібно виділяти в особистості такі ознаки: а) біологічно зумовлені (темперамент вікові, статеві та інші якості); б) психологічні (емоції, воля); в) соціальні (освіта, знання, навички, звички, сімейний стан); г) спрямованість (бажання, потреби, інтереси, уподо­бання, переконання тощо). Важливо також знати ступінь задово­леності людей роботою, що виконується ними, своєю належність до даної групи, колективу.

Керівник, який будує свої стосунки з полеглими з урахуванням названих ознак, досягає при інших рівних умовах резу­льтатів значно більших, ніж керівник, який ігнорує їх. У ке­рованому ним колективі утворюється соціально-психологічний клімат, що сприяє високопродуктивній праці. У нього з'являє­ться можливість цілеспрямованої дії на поведінку працівників, запобігання появі, а у випадку виникнення - усунення конфрон­таційних ненормальних утворень, а також невиправданих з погляду інтересів колективу конфліктних ситуацій.

Слово " конфлікт" викликає негативну реакцій. Незважаючи на неприязнь до конфліктів, намагання їх уникнути, керівник так чи інакше виявляється залученим у кожен серйозний конфлікт у колективі. Намагання керівників угамувати всі конфлікти чи не втручатися в них є глибоко помилковим через те, що по-перше, керівник може позбавитися й потрібних, корисних для організації конфліктів, по-друге, він може сприяти вільному розвиткові тих конфліктів, які завдають шкоди і організації і людям, що працюють у ній.

Наявність об’єкта конфлікту та опонентів формує базу конфлікту, чи конфліктну ситуацію. Виявити об’єкт конфлікту в кожному конкретному випадку далеко не просто. Наскрізною характеристикою, яка дозволяй виділити об’єкт конфлікту, є його неподільність, що може бути як фізичною якістю об’єкта ( місце начальника цеху призначене для одного індивіда), так і наслідком побажань чи інтересів одного з опонентів (премій надати тільки тим, хто мав до неї пряме відношення, а не всьому колективу). Опонентами в конфліктній ситуації виступають різні утворення, які фор­муються з окремих осіб, груп, підрозділів, організацій.

Щоб виник конфлікт, необхідні дії з боку опонентів, спря­мовані на оволодіння об’єктом. Такі дії можуть бути визначені як інцидент. Таким чином, конфлікт К складається з конфліктної ситуації КС і інциденту І: К = КС + І

Інцидент може виникнути з ініціативи опонентів або незалежно від їхньої волі й бажання, внаслідок об’єктивних обставин чи випадково. Конфліктні ситуації також можуть виникати або з ініціативи опонентів, або об’єктивно. Тобто конфліктні ситуа­ції та інциденти далеко не завали можуть мати загальний харак­тер. Виділяють чотири типи інцидентів за характером виникнення їх: суб'єктивні цілеспрямовані; об'єктивні нецілеспрямовані; суб’єктивні цілеспрямовані; суб’єктивні нецілеспрямовані.

Характер завершення інциденту і конфліктної ситуації без­посередньо пов’язаний з особливостей виникнення їх. Конфліктні ситуації та інциденти, які виникли суб’єктивно, можуть завершитись як суб'єктивно, за ініціативою одного з опонентів, так і об'єктивно, завдяки усуненню конфліктної ситуації. Проте конфліктні ситуації чи інциденти, які виникли об'єктивно, не можуть завертатися суб'єктивно, Вирішення їх завжди може бути тільки об'єктив­ним.

У кожного з опонентів може бути своя внутрішня психологічна причина, яка штовхає його на конфлікт. Ця причина виступай предметом конфлікту. Чим витий рівень соціально-психологічної культури членів колективу, і передусім його керівника, тим більш значну роль можуть відіграти ділові, конструктивні конфлікти. І навпаки, чим нижчий цей рівень, тим більш значного поширення набувають конфлікти міжособистісні / емоційні /, яким притаманна усталеність, інерційність. Такі конфлікти можуть бути наслідком ділової конфліктності, але й можуть бути результатом психологічної несумісництва характерів, інтересів, поглядів, коди зіткнення між людьми в колективі виникають з найменшого приводу, а іноді й без будь-якого приводу. Міжособистісний конфлікт починається в тому разі, коли співробітник впевнюється у тому, що його потреби не можуть бути задоволені через опозицію іншого члена колективу. У цьому випадку людина може потрапити в особливий психічний стан, стан емоційної напруги - фрустрації. Поведінка людини змінюється. Вона переключає свою психічну енергій на боротьбу з існуючими або уявними перешкодами.

Однією з активних форм виявлення фрустрації виступає агресив­ність людини у вигляді гніву, імпульсного безладдя, злісності, брутальності. Існує ще одна активна форма фрустрації . Це - фіксація. У такому стані людина робить зусилля для досягнення своєї мети, коли ці зусилля практично безкорисні, навіть шкідливі.

Пасивною формою фрустрації виступає депресія. У цьому випадку охоплює почуття печалі, безсилля, а іноді й відчаю. Такий стан характерний для лодей з ослабленною нервовою системою, літнім людям.

Особливо часто міжособистісні конфлікти виникають у колективах, де зустрічаються працівники, недостатньо підготовлені до виконання своїх обов’язків, яким водночас притаманна підви­щена емоційність. Такі працівники схильні спрямовувати свої зусилля на менш значущі, а іноді й безкорисливі цілі. Запобігати міжособистісним конфліктам потрібно насамперед через правильний добір і розстановку кадрів з урахуванням сумісності характе­рів. Можливі таємні міжособистісні конфлікти між керівником і колективом, керівником і підлеглим.

В останньому випадку підлеглий хоча й обурений поведінкою керівника, не може миритися з його рішеннями, але явно цього не показує;, оскільки не хоче ускладнювати з ним стосунки.

Залежно від кількості конфліктуючих розрізняють конфлікти глобальні й парціальні. У першому випадку в конфлікт залучаються всі співробітники.

До парціальних конфліктів, відносять конфлікти керівника з одним із членів колективу чи співробітників між собою.

За тривалістю конфлікти можна поділити на короткочасні й затяжні. Якщо короткочасні конфлікти найчастіше є наслідком взаємного непорозуміння чи помилок, які досить швидко усвідомлюються, то затяжні конфлікти - наслідок глибокої морально-психологічної травми чи об’єктивних труднощів, для подолання яких потрібно багато часу.

Існує два головних способи розв’язання конфліктів: педаго­гічний та адміністративний. Педагогічний спосіб елективним є тоді, коли його використовують керівники з досить високим авто­ритетом, Цей спосіб допомагає усунути не тільки причину конфлікту, а й зняти з його учасників емоційне навантаження, сприяти встановленню здорового клімату в виробничій та соціально-пси­хологічній сферах діяльності колективу. Уразі, коли педагогіч­ні прийоми виявляться неактивними, доцільним є використання адміністративних заходів, пов’язаних з переведенням співро­бітника в інший цех, відділ, лабораторію чи звільнення. Треба пам'ятати, що іноді й після розв’язання конфлікту сто­рони продовжують почувати антипатій один до одного і через це стосунки між ними залишаються досить напруженими. У зв’язку з цим варто все-таки спостерігати за поведінкою осіб, які мали відношення до конфлікту з при нагоді корегувати їх вчинки.

В усіх конфліктних ситуаціях слід мати на увазі специфіку мотивів різних груп людей. Так, жінки більш вимогливі до умов прані, її організації. Вони віддають перевагу роботі, яка більшою мірою сприяє суміщенню виробничих і сімейний інтересів. Серед жінок-працівниць більший процент, ніж серед чоловіків, невдоволених організацією праці, неувагою керівників до їх позавиробничого життя, водночас, як відомо, плинність кадрів серед жінок значно нижча, ніж серед чоловіків. Особлива категорія - це молодь, більш чутлива до неуважно-повчального тону звер­тання до неї, до демонстративного підкреслення керівником пере­ваг свого службового стану, несправедливого розподілу роботи, ігнорування думок та ініціативи підлеглих. Як свідчить статисти­ка, молодь більшою мірою схильна до конфліктності.

Таким чином, можна дійти висновку, що роль керівника у створенні і підтриманні здорового морально-психологічного кліма­ту в колективі є досить значною. Це дає змогу сформулювати такі рекомендації керівникам .

1. Навчіться керувати своєю поведінкою за будь-яких умов. Будьте приязними, ввічливими. Посміхайтеся людям. Намагаєтеся підтримати хороший настрій і в себе і у тих, хто вас оточує.

2. Коди ви прийшли на роботу, вітайте своїх колег. Дайте їм зрозуміти, як ви раді розпочати з ними новий трудовий день, що вони можуть розраховувати на вашу допомогу і підтримку.

3. Звертайтеся до підлеглих на " Ви" - необхідний інструмент підтримання нормальних службових стосунків і трудової дисципліни.

4. Виявляйте максимум доброзичливості до учасників нарад: люди приходять на них для того, щоб виробити управлінські рішення, в яких передусім зацікавлений керівник. Навчіться терпляче вислуховувати інших, не подавайте на їхню адресу реплік, не відхиляйте виставлені пропозиції тільки тому, що вони з цим працівником не згодні. Дайте висловитися іншим, зао­хочуйте активність учасників нарад.

5. У будь-яких ситуаціях зберігайте самовладання. Будьте ввічливими, даючи доручення підлеглим. Пам'ятайте, що підлеглі краще сприймають доручення в формі " прошу", ніж " наказую".

6. Будьте уважні до своїх підлеглих, помічайте кожний їх успіх у роботі й заохочуй е це. Просте " дякую", але висловлене своєчасно, може стати не менш ефективним, ніж гронова винагоро­да, отримана в касі разом із заробітком. Якщо виникла потреба покарати кого-небудь за службові прорахунки, будьте справедли­ві й тактовні. При виборі форми висловлення та міри покарання беріть до уваги вік, стать і темперамент працівника.

7. Пам’ятайте про виховні наслідки ваших рішень з особис­тих питань. Під час прийому громадян з особистих питань не відволікайтеся на інші види робіт, будьте тактовні й справедли­ві в стосунках з відвідувачами.

8. Механізм критики - могутній засіб дії на людей, і ним треба користуватися сміло й обережно. Не зловживайте ним, не принижуйте гідність людей брутальними критичними причіпками. Не допускайте переростання критики в елементарну сварку. Не переслідуйте за конструктивну критику знизу. Вона допомагає вам уникнути помилок і упущень у роботі, зміцнює зв’язки з колективом. Будьте самокритичні. Це тільки підвищує Ваш авто­ритет.

9. Цінуйте самостійних людей, уникайте настирливих послуг підлабузників. Цим ви сприятимете зміцненню здорового мора­льно-психологічного мікроклімату в колективі й підвищенню за­гальної ефективності керівника. Не зловживайте правом єдинонача­льності, радьтеся з органами самоуправління з усік принципово важливих питань неоперативного управління.

Зрозуміло, що ці названі, ні інші більшою чи меншою мірою багатосторінкові правила, поради, рекомендації, методики з пи­тань утворення сприятливого клімату в трудовому колективі не зможуть відобразити всі тонкощі досить складної проблеми. Цьому треба вчитися, цьому треба сприяти, цього треба бажати, поважаючи себе й навколишніх заради цілей, поставлених перед колективом цеху, лабораторії, відділу, підприємства.

Формування та підтримання сприятливого клімату в колективі в умовах різних форм власності. Регульований ринок - це постій­но підтримувана рівновага між попитом і пропозицією на матеріаль­ні, фінансові, трудові, інформаційні, інші види ресурсів, това­рів, послуг. Тут не повинно бути дефіциту. Все, що вироблене, продається, переходить до споживача, зацікавленого в тому чи іншому виді товару. Ринок не можливий без різноманіття форм власності, що є об’єктивною умовою поєднання людини із засобами виробництва, тобто перетворення її в господаря. Потрібні відпо­відні механізми, створення й реалізація яких дозволяє самостійно розпорядитися власністю і отримуваним доходом.

Власність у країні, відповідно до прийнятих законодавчих актів виступає в формі власності громадян, колективної (акціо­нерна, кооперативна тощо) і державної. Існувати може власність міжнародних організацій, іноземних юридичних осіб і громадян, форми управління господарськими утвореннями різних форм власності різні. Так, власність громадян утворюється й примножується за

рахунок їхніх трудових доходів від участі в суспільну вироб­ництві, від ведення власного господарства й доходів від вкладе­них у підприємство акції, інших цінних паперів, у деяких інших випадках.

До колективної власності належить власність орендних, колективних підприємств, кооперативів, акціонерних товариств, господарських асоціацій, громадських організацій та інших утворень, які є юридичними особами. У свою чергу, наприклад, власність колективного (народного) підприємства виникає у разі переходу всього майна державного підприємства у власність трудового колективу, викупу орендного майна чи придбання майна іншими, передбаченими законодавством методами. Майно, яке є державною власністю й закріплене за державним підприємством, належить йому на правах повного господарського ведення.

При всіх формах власності - від особистої до державної - весь сенс господарської діяльності зводиться до досягнення максимальної рентабельності виробництва. Це дозволяє задоволь­няти дедалі зростаючі потреби його працівників. Але, зрозуміло, що цьому повинні сприяти бажання, готовність і керівників і підлеглих працювати з максимальною віддачею, результативністю, готовністю до змін. Ні для кого не секрет, що в багатьох пра­цівників з різних суб'єктивних і об'єктивних причин сформувався ряд якостей, які заважають працювати в нових умовах. До них можна віднести: небажання працювати з напруженням: звичку працювати мало, а отримувати багато; недостатню освіту, відсутність звички працювати самостійно.

Ось таку психологію і можна перебороти шляхом роздержав­лення та приватизації власності. Однією із форм активного залу­чення всіх працюючих до управління підприємством виступав оренда, в умовах якої колектив стає власником засобів вироб­ництва і продуктів праці. За ним закріпляться право на часткове присвоєння засобів і результатів пралі у вигляді доходу, право формувати своє майно. Оренда створом мотиваційні основи для підвищення зацікавленості й відповідальності трудових колективів, кожного окремого працівника в результатах прані, в економії та елективному використанні всіх видів ресурсів, для більш повної реалізації принципів демократичного самоуправління. Структуру самоуправління орендного підприємства можна представити у вигля­ді тріади: загальні збори (конференція) трудового колективу (організації орендарів) - вищий орган самоуправління; рада трудового колективу - представницький керівний орган стратегіч­ного й оперативного управління; дирекція (адміністрація) - виконавчий орган господарського управління. При переході на орендні відносини на перший план висувається найважливіші складові самоуправління - самостійність, зацікавленість і від­повідальність, причому успіх орендного колективу забезпечується тільки при тісній взаємодії всіх складових тріади.

Результат трудової діяльності працівників підприємств - це результаті дії економічного і організаційного механізмів. Якщо дії економічного механізму реалізуються через систему мате­ріального стимулювання, то організаційного - через масштаби залучення працівників до управління виробництвом, взаємодій між рядовими виконавцями і керівниками. Взаємодія може бути байдужою або активною. Наслідками в першому випадку можуть бути: погіршення використання трудового потенціалу, зростання невдово­леності всіма елементами виробничої ситуації, пасивність тощо. Вкрай небажано, якаю стосунки, які склалися в колективі, мають таємничий характер. У цьому випадку керувати людьми надто важко, Причин таких стосунків - в основному дві. По-перше, низький рівень організації виробництва праці. По-друге, деформація системи посадового підпорядкування, що призводить інколи і до невиконання розпоряджень адміністрації, серед причин: робота позаурочна і у вихідні дні, наявність багатопланових робіт, поганив стан здоров’я, невідповідність роботи рівно кваліфікації неуважне ставлення керівництва до потреб працюючих, погані санітарно-побутові умови тощо.

Для усунення таких результатів існує один вихід – максимальне наближення кожного працівника до розробки, прийняття й реаліза­ції управлінських рішень. Найсприятливіші умови для реалізації такого підходу має первинний трудовий колектив . Саме тут участь трудящих в управлінні виробничими справами може бути постійно, включаючи всю систему цілеспрямованої діяльності, всі завдання, що охоплюють організаційну, техніко-технологічну, соціально-економічну сфери, організаційну, техніко-технологічну, соціально-економічну сфери, широке використання всієї гами методів впливу на виробничий процес економічних, адміністративних, правових, соціально-психологічних. Орендному, акціонерному, а тим більше підприємству колективної (народної) власності законодавчо надана можливість будувати систему управління так, щоб діяльність на виробництві була якомога більш результатив­ною. Так, прибуток, що залишається у підприємства після сплати податків і другої платні в бюджет (чистий прибуток), надходить у розпорядження трудового колективу підприємства. Частина цього прибутку передається у власність членів трудового колек­тиву. Сума прибутку, яка належить членові трудового колективу, утворюй його внесок. На суку внеску членові трудового колективу можуть бути виділені акції. На акції підприємство щорічно виплачує проценти (дивіденди), розмір яких установлюється за домовленістю між адміністрацією і трудовик колективом. Зрозуміло, що розмір дивідендів залежить від, як спрацювали підприємство, компанія за рік, що минув. Зрозуміло, також, що результат зале­жить від багатьох факторів. Ось чому багато компаній ідуть на те, щоб радикально перебудувати свою діяльність.

Наприклад, завдання реорганізації в компанії " Дженерал моторс" є підвищення конкурентоспроможності за рахунок відмови від старої філософії управління, яка вимагає суворого поділу повноважень, закріплених чіткими посадовими інструкціями та ієрархічних рівнях організації, централізації влади, авторитетного стилю управління, жорсткого і детального контролю зверху за всіма внутрішніми процесами в корпорації, кількістю формаль­ного обґрунтування всіх господарських рішень. Сьогодні для багатьох передових зарубіжних компанії характерний перехід від функціональної монолітної організаційної форми до більш вільно сформованої структури на основі відділень і філіалів. У згадуваній " Дженерал моторс" прийняті керівні принципи, що відображають нову філософію управління, і вони повинні бути сприйняті персоналом у його повсякденній праці., їх можна подати такою групою тез: 1) затверджувати й підтримувати загально-корпоративні обов’язки відмінного виконання всіх елементів продукції і всієї підприємницької практики. Ці обов’язки виз­начатимуть усю роботу; 2) ставити над усе розуміння, сприйняття потреб та чекань клієнтів: 3) " Дженерал моторс" - це її люди. Успіх компанії залежатиме від взаємного прилучення до загальної справи, а також від індивідуальної обов’язковості й ретельності. Кожен зайнятий матиме можливість, умови й стимули для макси­мальної участі в досягненні колективних цілей; 4) торговельні агенти, споживачі та всі працівники - це партнери в бізнесі, і їхній успіх важливий для успіху компанії; 5) загальна при­хильність до " верховенства" якості: у продукції, виробничих процесах і не робочих місцях; це - головка складова успіху, 6) брати на себе обов'язок підтримувати зростання, яке дає можливість відігравати провідну роль у світовій економіці; 7) продовжувати концентрувати зусилля на транспортній продук­ції та послугах, як особистих, так і комерційних, і надалі наполегливо вишукувати нові можливості для використання резер­ві в у починаннях бізнесу, в яких поєднуються знаряддя праці і здібності; 8) пропонувати повнити набір продукції на північно­американському ринку і виступати з відповідними продуктами на інших ринках всади у світі; 9) завдяки високому технологічному рівно виробництва продукції досягти високої конкурентоспромож­ності з будь-якого промислового одиницею; 10) чітко виражена централ і хована політика має поєднуватися з децентралізованою оперативною відповідальністю, що забезпечить - наскільки це можливо - прискорення впровадження рівень у безпосередній виробничий процес; 11) брати участь у будь-якому товаристві, в якому ми будемо робити бізнес, як відповідальні й добропорядні громадяни, яким не байдужий постійний соціальний й економічний прогрес.

Чим більше працівник пов'язаний з правом власності, з можливістю розпорядитися цією власністю, тим більше в нього розвивається інтерес до організації колективної праці, техноло­гії, регулювання соціально-економічних процесів. По-перше, колективне самоуправління підрозділів підприємства або в цілому підприємства, якаю воно є колективним, знімає з керівників частину їхніх обов'язків, а відтак - і відповідальності, що зменшує напруженість у їхній роботі; по-друге, завдяки внутрішньо-колективному регулюванню підвищується надійність Функціонуван­ня підрозділів, знижується вірогідність великих зривів у їхній роботі; по-третє, управлінська активність низових пра­цівників може компенсувати помилкові рішення, прорахунки, некомпетентність керівників; по-четверте, ряд найбільш конфлікт­них факторів при взаємодії керівників і підлеглих у випадках поділу матеріальних благ переноситься вглиб колективу.

Безумовно, до керівника трудові колективи, їхні ради ви­сувають дедалі більш жорсткі вимоги при постановці виробничих завдань, доведенні їх до завершення, впровадженні економічних, технічних, організаційних та управлінських нововведень.

<< | >>
Источник: Невідомий автор. Управління охорони здоров’я0000. 0000

Еще по теме СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИЙ КЛІМАТ КОЛЕКТИВУ:

  1. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ПРОШАРКИ КОЛЕКТИВУ
  2. 2.4. ЛІДЕРСТВО В ГРУПАХ І КОЛЕКТИВАХ
  3. 2.3. ТРУДОВИЙ КОЛЕКТИВ ТА ЙОГО ПСИХОЛОГІЧНА СТРУКТУРА
  4. Реферат. Погода, клімат та здоров'я населення2009, 2009
  5. Психологічна структура особистості
  6. Особистість у соціальному середовищі
  7. Соціальне обслуговування
  8. Соціальна відповідальність
  9. РОЗДІЛ 2. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ПРОБЛЕМИ КЕРУВАННЯ
  10. Розділ 1. СОЦІАЛЬНА МЕДИЦИНА ЯК НАУКА ПРО СУСПІЛЬНЕ ЗДОРОВ’Я ТА ОХОРОНУ ЗДОРОВ’Я
  11. Колектив авторiв. Соціальна медицина та організація охорони здоров’я / Під заг. ред. Ю.В. Вороненка, В.Ф. Москаленка.- Тернопіль: Укрмедкнига 2000, 2000
  12. СОЦІАЛЬНА МЕДИЦИНА ЯК НАУКА ПРО СУСПІЛЬНЕ ЗДОРОВ’Я ТА ОХОРОНУ ЗДОРОВ’Я
  13. ГЛАВА 3. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ КЕРІВНИКА ЯК СУБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ 3.1. Зміст вимог до особи керівника
  14. Ведення кризових ситуацій
  15. Особистість та її прояви