<<
>>

6.2. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА

Керування охороною здоров'я - це керування людьми. З цього випливає істотний соціально-психологічний аспект: згуртувавши колектив, можна при рівних і навіть менших витратах досягти кращих результатів.

Поганий той керівник, що забуває відзначити, похвалити підлеглого. Більш того, якщо покарання не завжди повинне бути голосним, то заохочення, похвала повинні бути голосними. Не можна вважати правильним, коли заохочення пристосовується лише до свят (подяки, премії і т.д.). При цьому не завжди ясно, за що конкретно відзначено працівника, а саме заохочення більше носить абстрактний характер.

Заохочення буде більш діючим, якщо воно буде йти за конкретно виконаною роботою.

Використання покарань як міри виховання на думку соціологів, приводить частіше до негативних результатів, а з організаційної точки зору створення системи покарань означає необхідність існування апарата дріб'язкового, складного і всебічного контролю, на проведення якого потрібно дуже багато зусиль.

Варто сказати, що стиль керівництва є резервом економіки праці в керуючій системі. Скорочення витрат живої праці, зниження працездатності управлінських робіт є одним з найважливіших напрямків удосконалювання керування.

За даними дослідження бюджету часу головних лікарів встановлено, що на роботу зі своєї кваліфікації керівники витрачають усього близько 6,8% робочого часу, на роботу з заступниками - 2,8 - 3,2 %, на лікувальну роботу - 15-20%, на навчання і наукову працю - не більш 5-6%, а вільний час майже відсутній. Усі керівники відчувають дефіцит часу, що створює стан перевантаження, а це означає, що свої обов'язки керівники виконують за рахунок свого здоров'я. Тому впровадження науки про керування (менеджменту) у практику охорони здоров'я вкрай необхідно і вимагає термінового виконання.

Слід зазначити, що "стиль" завантаженості - це насамперед результат відсутності системи в роботі; дублювання функцій, перевантаженість інформацією, прийняття приватних рішень, відстрочка рішення важливих і більш складних питань. При цьому не вирішені у свій час важливі, стратегічні задачі в значній мірі починають дезорганізовувати поточну роботу, висуваючи масу термінових справ і непогодженостей.

Перше, з чого треба починати для виправлення даної ситуації - це делегування керівником прав своїм заступникам і керівникам нижчого рівня. Багато керівників не бажають делегувати права, а тим часом делегування - дуже потрібна справа. Звичка деяких керівників узурпувати права підлеглих, все робити самостійно, тенденція не довіряти підлеглим приймати рішення створює в них самих дефіцит часу і свідчить про недостатню підготовленість цих керівників з питань керування.

Якщо задачі перевищують сили однієї людини, секрет його успіху криється в умінні помножити свої сили за допомогою роботи інших людей. Якою мірою він уміло делегує владу, функції, у тій мірі вміло керує. Чим більше керівник контролює, а не приймає рішення, тим він більш кваліфікований. Недарма за кордоном критерієм ефективності роботи керівника прийнято вважати, як працює його колектив, а не він сам. Цінність гарного керівника не тільки і не стільки в тім, що він сам багато чого знає, робить, багато чого вміє підказати, скільки в його умінні помітити, оцінити чужу ініціативу і вчасно підтримати її.

Керівник, що надає підлеглим самостійність у вирішенні ряду питань, залишивши за собою тільки загальне керівництво, інструктаж, навчання і контроль результатів, виграє втроє: 1) він має можливість приділити досить часу рішенню найбільш важливих, стратегічних питань; 2) він має у своєму підпорядкуванні не байдужних виконавців, а ініціативних працівників; 3) його персонал добре підготовлений.

На себе керівник повинен брати на визначеному відрізку часу найбільш відповідальні функції. Наступне, про що треба говорити в плані удосконалювання стилю керівництва, з метою економії праці і підвищення ефективності - це підвищення рівня виконання масових інформаційних операцій і процедур: документообіг, прийом відвідувачів, телефонні переговори, ділові наради. З загальної кількості документів, що проходять у рік через установи охорони здоров'я, близько 98% йде на самого керівника за принципом: хочу все знати. Але зараз усе знати і побачити не можна і не треба. Якщо керівник бере на себе всі документи, то він практично займається їх сортуванням, а це некваліфікована праця. Цю практику варто замінити так називаним селекційним методом: точний розподіл пошти між функціонерами в апараті працівників канцелярії; уся пошта, незалежно від адреси повинна йти секретарю (чи в канцелярію), що прочитує її і направляє компетентним функціонерам.

Керівнику прямо повинні йти тільки документи з державних органів і вищих інстанцій. Керівник не повинен боятися "витоку інформації", боятися, що про щось не довідається. Адже функціонери все рівно дадуть йому отриману пошту, але вже з проектом рішення, що керівник буде затверджувати. У такому випадку прямо він одержує приблизно 10% документів, що значно розвантажує його.

Крім цього, треба прагнути всіляко скорочувати кількість документів, що обертаються всередині установи і переписування з іншими організаціями. Варто ширше практикувати усні розпорядження усні відповіді на письмові запити, заміну листовної відповіді зворотною посилкою документа з резолюцією на ньому чи короткому відповіддю на звороті листа. Зазначені методи удосконалювання документообігу, а також уніфікація текстів службових документів дозволяє одержати значну економію часу і праці в апараті керування і підвищити його ефективність.

Великий час займають також особисті контакти: ділові і неділові. Прийнято, наприклад, ходити з документом за підписом до керівника. Але при цьому витрачається свій і його час. На підпис треба подавати добре підготовлений документ, а не йти особисто, щоб пояснити, що і навіщо в ньому написане. До цього треба привчати і підлеглих. Точно так варто учитися самому й учити своїх підлеглих вести ділові розмови без зайвих слів. Приймаючи відвідувача, керівник повинен направляти розмову в ділове русло.

Значний час займають телефонні розмови, що по праву можуть вважатися хронофонами. Телефонна розмова повинна тривати приблизно, три хвилини (по 1,5 хвилини на співрозмовника). До такої розмови треба підготуватися, а потім тільки знімати трубку.

Зразкова структура ділової розмови: 1) взаємне представлення (це обов'язково), піднімаючи трубку, треба назвати себе: 20 ± 5 сек.; 2) центральна частина розмови, де викладається мета бесіди – 40 ± 5 сек.; 3) обговорення ситуації – 10 ± 5 сек.; 4) заключна частина (рішення, подяка прощання) - 20 ± 5 сек.

Значне місце в технології керування займають ділові наради, що збираються керівниками для збору, обміну, синтезу інформації, генерування ідей, вироблення оптимальних рішень. Це важлива форма колективного мислення, але дорога і при поганій організації малоефективна.

На жаль, дотепер проводиться занадто багато нарад, що може бути з успіхом замінено одноособовим розпорядженням, але багато керівників органів керування зловживають викликами низових керівників на різні наради і засідання, що погано готуються і надають широке поле діяльності для аматорів порожніх розмов.

Причинами достатку нарад є: 1) зайво широке коло працівників керування, що мають право скликати наради. Цим часто зловживають, а порядок денний нарад, які скликають керівники різного рівня, іноді повторюється; 2) відсутність переліку питань, що повинні зважуватися колегіально. 30-40% засідань і нарад не випливають з виробничої необхідності і на них розглядаються питання, що вимагають не колегіального рішення, а одноособового розпорядження; 3) наявність перестрахувальних тенденцій у невпевнених в собі керівників, бажання підкріпити своє рішення думкою фахівців.

Однак навіть потрібні наради проходять часто з низькою ефективністю і приводять до невиправданих витрат часу. Це обумовлено, в основному, наступним: 1) Зайвою кількістю осіб, що викликаються на нараду. У середньому до 20-30% учасників розглянуті питання не мають до них відносини. 2) Відсутністю варіантних списків липнув для виклику на нараду в залежності від порядку денного. Як правило, на нараду викликають обов'язково керівника, хоча більш компетентним у даному питанні може бути заступник. 3) Відволіканням головуючого на телефонні розмови, виклики та інше. 4) Поганими санітарно-гігієнічними умовами роботи (тісне, невентильоване приміщення, паління, погане освітлення, шум, незручні меблі і т.д.). 5) Відсутністю чіткого порядку денного й експромтами в ході наради, 6) Поганою підготовкою наради; відсутністю відповідального за підготовку, несвоєчасне запрошення учасників, відсутність потрібного фахівця, непоінформованість учасників про порядку денному; відсутність розмножених матеріалів і незнання цих матеріалів учасниками, нікого не торкаються доповіді, відсутність твердого регламенту для доповіді, і виступів і т.д.

Це спричиняє зайву тривалість наради, що у свою чергу знижує її ефективність, тому що через 100-120 хвилин від початку наради його учасники, як правило, приходять у такий стан, що готові прийняти будь-яке рішення.

Умови проведення, що рекомендуються, нарад, що забезпечують їхню високу ефективність при оптимальних витратах часу, можна розділити на три групи:

1. Медико-соціальні умови.

Надзвичайно важливим є атмосфера доброзичливості на нараді, у значній мірі вона залежить від особистості голови, що повинен бути свіжий, спокійний, одягнений стосовно до аудиторії, повинен бути цілком компетентним і мати юридичне право приймати рішення.

2. Гігієнічні і технічні умови.

Досить просторе, вентильоване, упоряджене приміщення, гарне освітлення, зручні меблі, гарна чутність і т.д. Соціологами встановлені, що при погано» чутності на зборах близько 72% присутніх займаються іншими справами. Тривалість нарад у значній мірі пов'язана зі зручністю крісел. Учасники наради, що розташувалися в м'яких кріслах, вирішують питання в 2 рази повільніше. Заміна крісел на стільці зі спинками скорочує тривалість наради в півтора рази, а на сидіння без спинок - у два рази, але в останньому випадку позначається утома і рішення не завжди бувають кваліфікованими.

3. Організаційні умови.

Для їхнього створення необхідно;

1) Розробити графік проведення регулярних нарад. Для цього треба підрахувати, скільки повинно бути засідань, а потім розподіляти їх по днях. Не рекомендується призначати більш трьох нарад на тиждень.

2) Призначати наради після 13 годин; на початку робочого дня треба займатися своєю виробничою діяльністю. У цьому плані варто задуматися над доцільністю проведення ранкових п'ятихвилинок, що забирають кращих годин-півтора роботи. А після прочухана на п'ятихвилинці лікар і сестра йдуть до хворого, в операційну. Проводяться п'ятихвилинки через відсутність оперативної інформації.

3) Зробити стилем роботи - на заплановані наради оголошення не вивішуються. Повідомити завчасно про час, місце проведення і порядок денний тоді, коли нарада непланова.

4) Збирати на нараду не більш 7-9 чоловік, що є оптимумом для обговорення питань.

5) Скласти варіантні списки учасників наради відповідно до порядку денного для забезпечення присутності компетентних осіб.

6) По можливості обмежити коло осіб, що звітують і скликаються на нараду.

7) Не проводити наради по одному питанню (за винятком аналізу діяльності за рік), тому що вони не економічні. Відомості по одному і трьом питанням не відрізняються по тривалості.

8) Починати нараду з легких питань, щоб дати можливість включитися в роботу.

9) Виділяти відповідального за підготовку нарад, що повинен розробити їхній графік, сповістити учасників про їх, розробити варіантні списки учасників, підготувати приміщення, забезпечити розміщення документів нарад і розсилання їх учасникам, вести протоколи і забезпечити контроль виконання рішення.

10) Строго регламентувати час проведення наради (указати не тільки початок, але обов'язково і кінець), час для доповіді і виступів.

Тривалість доповіді не повинна бути більше 20 хвилин. Для виступу в суперечках досить 3 хвилини. Варто прагнути, щоб ділові наради в апараті керування не були по тривалості більш години.

При ретельній підготовці за цей час можна вирішити безліч питань.

11) Повинно стати стилем, що в суперечках треба виступати тільки тоді, коли виступаючий: а) не згодний, б) згодний, але хоче внести уточнення, зміну; в) вносить пропозицію.

12) Змусити учасників готуватися до наради. Кращим методом проведення нарад вважається бездоповідна, за добу всі учасники одержують тільки тези доповіді, а на нараді йде тільки її обговорення.

13) Якщо на нараді буде вислуховуватися доповідь, то вона повинна містити нові думки, ідеї, факти, аналіз матеріалу, конкретні питання для обговорення і своя мотивована думка по даному питання.

14) При вирішенні складних питань доцільно до наради з'ясувати різні точки зору на обговорюване питання.

Культура умов праці керівника.

Праця керівника належить до числа складних і напружених видів людської діяльності. Важливою ланкою в удосконалюванні його є організація робочого місця. Цей фактор здатний дати економію праці і підвищити її ефективність.

Усі предмети і знаряддя праці повинні постійно знаходитися на своєму місці. Якщо це не станемо правилом, значний час буде витрачатися на пошук потрібних паперів і предметів.

<< | >>
Источник: Невідомий автор. Управління охорони здоров’я0000. 0000

Еще по теме 6.2. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА:

  1. 3.2. Стиль керівництва
  2. РОЗДІЛ 2. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ПРОБЛЕМИ КЕРУВАННЯ
  3. Основні етапи заняття.
  4. ПІДХІД ДО ПАЦІЄНТА
  5. тесты
  6. Роль медичної сестри у знеболюванні пологів
  7. Основні етапи заняття.
  8. Історична довідка
  9. Основні етапи заняття.
  10. Підсумок
  11. Основні етапи заняття.
  12. Образ жизни как медико-социальный фактор здоровья
  13. МЕДИЧНА ДЕОНТОЛОГІЯ
  14. «Существует ТОЛЬКО настоящее».
  15. 2.6. Социально-психологические стили руководства коллективом